Процесс принятия и реализации решений

Жизненный цикл решения имеет следующие этапы:
1- подготовка решения, 2 - формирование решения,
3 - реализация решения (см. рис. 11.1):

Этап подготовки решения включает в себя следующие процедуры:

1) выявление сущности проблемы;

2) формулирование критериев принятия решения;

3) определение перечня альтернатив.

При выявлении сущности проблемы необходимо:

• определить объективность существования проблемы;
• установить степень новизны проблемы, что позволяет определить возможность использования предшествующего опыта;
• выяснить причины возникновения проблемы, для чего проводится анализ внешней и внутренней (по отношению к организации) информации;
• выявить взаимосвязь данной проблемы с другими проблемами для установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в предпринимательской деятельности практически не бывает локальных проблем.

При анализе информации следует учитывать два момента:
а) ее увеличение не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информационной совокупности выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме информацию;
б) предприниматель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора, поскольку люди, сознательно или нет, могут выдавать желаемое за действительное.

Исследования показывают, что только в 66% сообщений об изменениях объекта управления содержится проблемная информация. Из всего множества проблем руководитель реагирует только на 85% из них, 9% проблем руководитель просто не узнает, т.е. не оценивает ситуацию как проблемную, а о еще 6% он забывает, поскольку откладывает их решение на потом.

Процедура формулировки критериев принятия решения и возможных ограничений необходима потому, что:

1)           действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые ограничения (ресурсные, законодательные, этические) на его деятельность, и вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т.е. удовлетворять этим ограничениям;

2)          еще до выработки альтернатив руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оценивать альтернативы; эти стандарты и называются критериями принятия решения.

Определение перечня альтернатив. В идеальном случае, чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Но, вместе с тем, следует учитывать следующие моменты:

• на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов;
• много альтернатив может привести к путанице;
• количество предлагаемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение; если в оперативном управлении время действия решений - часы или сутки, то в стратегическом - годы, и поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения;
• важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения и затратами на его выработку, т.е. здесь имеет место правило 80%, суть которого заключается в следующем: если человек рассыпал стопку из 100 однокопеечных монет, то 80 монет он соберет довольно быстро, на поиск каждой из оставшихся у него будет уходить все больше времени и наступит момент, когда поиск оставшихся монет будет уже невыгоден, т.е. выполняя другую работу за то же время можно заработать больше, чем собирая монеты; при принятии решений имеет место тот же эффект: не стоит затрачивать 100 рублей на выработку альтернативы, эффективность которой будет превышать эффективность известной альтернативы на 10 рублей.

Этап формирования решения включает в себя следующие процедуры: 1 - оценка альтернатив, 2 - экспериментальная проверка альтернатив, 3 - выбор единственной альтернативы.

В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции:

1) оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения, что зачастую является решающим фактором при отборе альтернатив;

2) описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной цели, соответствия сформулированным ограничениям, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий;

3) сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности решений, которая может выражаться

• во-первых, в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале “лучше-хуже”, “более важно - менее важно” и т.д.;
• во-вторых, в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится сопоставлением количественных показателей.

Процедура экспериментальной проверки альтернатив всегда желательна, но проводится в том случае, если она возможна. Очевидно, что, принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экспериментов с опытной моделью. Но такие эксперименты стоят дорого и требуют больших временных затрат, поэтому лишено смысла экспериментально проверять каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.

Выбор единственной альтернативы по своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких либо трудностей. Однако, если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелости предпринимателя.

Для разрешения проблемы решение должно быть не только принято, но и реализовано. Этап реализации решения включает в себя процедуры:

1) организации исполнения решения;

2) контроля исполнения решения;

3) анализ исполнения решения.

В процедуре организации исполнения решения можно выделить следующие операции:

1) структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения, и их конкретизация в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, исполнителя);

2) разработка планов достижения целей;

3) определение исполнителей планов и закрепление за ними необходимых ресурсов;

4) доведение решения до исполнителей и определение коммуникаций между ними.

Структуризация целей и их конкретизация осуществляются как по горизонтали, так и по вертикали. Цели высших уровней конкретизируются целями более низких уровней, которые могут рассматриваться как задачи, стоящие перед подразделениями или исполнителями. Наглядное представление системы целей может осуществляться в виде графа, называемого “дерево целей”, в котором цели высших уровней последовательно распадаются на цели более низких уровней. Согласованность деятельности участников исполнения решения определяется рядом факторов:
1 - признанием правильности (справедливости) решения теми, кого оно затрагивает; 2 - убеждением, что реализация решения будет способствовать достижению собственных целей участников исполнения; при этом шансы на благоприятную реализацию решения значительно возрастают, если подчиненные сами принимали участие в его выработке;
3 - сбалансированностью прав и обязанностей исполнителей, обеспечением их достаточной информацией, что достигается за чет установления горизонтальных и вертикальных связей в организационной структуре управления. При этом горизонтальные связи обеспечивают согласованность действий различных, административно разобщенных подразделений, находящихся на одном уровне управления и не подчиненных друг другу. Вертикальные связи обеспечивают согласованность исполнителей, связанных иерархией подчинения. В этом случае баланс прав и обязанностей обеспечивается путем делегирования полномочий и наличием эффективной системы контроля.

Необходимость контроля за исполнением решения обусловлена не столько повышением ответственности исполнителей, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникать новые проблемы, требующие новых решений, а своевременное их выявление возможно только на основе эффективной системы контроля. Корректировка выполняемого или принятие нового решения, отменяющего выполняемое, может иметь как позитивные, так и негативные последствия (см. табл.11.1). Поэтому как проведение корректировки, так и отказ от нее сопряжены для руководителя с некоторыми психологическими трудностями и требуют от него определенного мужества и гибкости.

Таблица 11.1.

Последствия корректировки решений.

Технология контроля исполнения решений должна быть достаточно простой, что обеспечивает ее экономичность и оперативность. В основе подавляющего большинства таких систем контроля, как простых, так и автоматизированных, лежит использование карточек контроля, примерный вид которой представлен в табл. 11.2.

Таблица 11.2.

Пример контрольной карточки исполнения решений

Анализ выполнения решения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить. При этом анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, используемые при этом методы. Особое внимание должно быть уделено позитивным моментам, отмечены исполнители, достигшие успехов в работе, но при этом нельзя обходить и негативные моменты. Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, но, вместе с тем, он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой.