Процессы принятия решений.

 На этой стадии главным действующим лицом становится индивидуум, обладающий спектром личных ценностей, на которые оказывает влияние культура организации, в особенности её климат и цели, а также заинтересованные  стороны.  Для начала надо признать существование проблемы. Проблема может быть связана с реакцией на изменения окружающей среды или с необходимостью занять активную позицию в отношении открывающихся возможностей.

Управленческие проблемы. Проблема может быть крупной или мелкой. Этические решения принимают на разных уровнях организации. Иногда к неэтичному решению приводит активность, а порой для этого достаточно бездействия. Управленческие проблемы в целом можно разделить на стратегические и тактические. Стратегические проблемы связаны с долгосрочным планированием ресурсов, например, решение вопроса о том, где разместить новое промышленное предприятие. Тактические проблемы касаются краткосрочного развёртывания ресурсов, осуществляемого ради подкрепления стратегических решений вроде тех, сколько производственных линий запустить на заводе в следующем месяце. Тактические решения обычно принимают менеджеры низшего звена, тогда как стратегические – прерогатива высших управляющих.  Хотя нельзя прощать решение любого типа и уровня, если оно ведёт к неэтичному поведению, стратегическим решениям, которые кажутся сомнительными с этической точки зрения, свойственно быть гораздо более разрушительными. Так как стратегические решения принимают управляющие высшего звена, неэтичное стратегическое сигнализирует подчинённым о том, что подобные решения допустимы. А поведение вышестоящих наиболее сильно влияет на этические стандарты подчинённых.

Варианты решений. Признание управленческой проблемы побуждает менеджера к поиску её решений. Разрабатывается набор вариантов, которые и рассматривает принимающий решение.

Аспекты решений.

Экономические критерии. Для большинства решений наиболее важными являются экономические соображения (краткосрочная и долгосрочная прибыльность) особенно в коммерческих организациях. Критерии, предполагающие более отдалённую перспективу, чем та, которая заложена сегодня в критериях, тесно коррелируют с этичными решениями. Например, фирмы применяющие схемы стремительного обогащения, ведут бизнес недостаточно долго, для того чтобы беспокоиться о воздействии, которое они оказывают на клиентов или общество.

Политические критерии. Внутренние политические соображения касаются того, как конкретный вариант решения отразится на текущей и будущей управленческой деятельности лица, принимающего решения, в рамках организации. К внешним можно отнести соображения по поводу нынешней публичной политики организации, а также о том, какое воздействие окажет решение на влиятельность организации её позицию на переговорах в отношении будущей публичной политики заинтересованных сторон.

Технологические критерии. Технологические аспекты принятия решений заключаются в определении того, что технологически достижимо как сейчас, так и в обозримом будущем. Решение, при принятии которого не были учтены технологии будущего, может устареть ещё до того, как будет реализовано.

Социальные критерии.  Воздействие решений на местную общину и общество в целом, а также возможные реакции социальных групп относятся к социальным критериям. Решения, воздействие которых считается позитивным, и которые хорошо воспринимаются обществом, могут способствовать благоприятному общественному мнению, ослаблению нежелательной политики, а также достижению положительных экономических результатов, формированию более совершенной рабочей силы.

Этические критерии. Этические аспекты связаны с определением того, что в вариантах решения правильно, а что неправильно с точки зрения морали. В данном случае суждения основываются на моральных стандартах человека, принимающего решения, которые включают в себя моральные нормы и моральные принципы. Моральные нормы - это конкретные стандарты, требующие, разрешающие или запрещающие определенные типы поведения. Моральные принципы – более универсальные стандарты, применяемые для оценки поведения в частной и общественной жизни.

Джонс утверждает, что степень остроты этического аспекта того или иного решения важна для реального результата принятого решения. Острота этического аспекта имеет следующие измерения:

1)     Масштаб последствий – совокупный вред и (или) совокупное благо, порождаемые поступком.

2)     Общественный консенсус – степень согласия в обществе с положительной или отрицательной оценкой деяния.

3)     Вероятность наступления последствий – вероятность того, что вред или выгода действительно возникнет.

4)     Временной разрыв – время до момента, когда начинают проявляться последствия деяния.

5)     Близость – социальная, культурная, психологическая или физическая близость человека, принимающего решения, к людям, которые получают блага или вред от данного решения.

6)     Концентрация эффекта – доля людей, на которых влияет деяние.

Две стадии процесса принятия решений.

Уровень минимальной эффективности. На первой стадии человек, принимающий решения, анализирует все аспекты  имеющихся вариантов решений на основе правила минимальной эффективности, которое  позволяет определить для каждого аспекта минимальный уровень приемлемой эффективности. Правило  экономической эффективности можно сформулировать так: для дальнейшего рассмотрения отбираются те варианты решений, которые обеспечивают не менее Х процентов рентабельности инвестированного капитала.

Правило этической  эффективности звучит так: любой вариант, создающий конфликт интересов, должен быть исключён из числа рассматриваемых решений.

Уровень минимальной эффективности может быть  ниже желательного. Если бы этический аспект какого-либо варианта, соответствующий уровню минимальной  эффективности, рассматривали изолированно, то его отвергли бы. Однако такой уровень становится приемлемым, когда его минимальную эффективность можно компенсировать за счёт очень высокой эффективности других аспектов (скажем, экономических или технологических). Таким образом, есть три степени эффективности: неприемлемая, минимальная и приемлемая. Неприемлемая степень эффективности отделена от минимальной уровнем минимальной эффективности, а минимальная степень отделена от приемлемой  уровнем желательной эффективности.

Пример определения степени эффективности аспектов решения.

                                                                                     Таблица 3

Тест на совокупное благо.

Позволяет сделать общую оценку каждого из вариантов.

Первый шаг. Наделение каждого из пяти аспектов решения значением относительной важности (w).

Второй шаг. Находят совокупное благо, которое принесёт каждый из вариантов. По всем аспектам решения определяют величину ожидаемого блага (b).

Третий шаг. Относительное значение (v) для каждого аспекта решений рассчитывают, умножая относительную важность на величину ожидаемого блага b (v=w*b). Далее относительные значения v, полученные для всех аспектов складывают и для каждого варианта решения находят величину совокупного блага Т.

Т j=∑ wij bij     ,

Где Т –совокупное благо варианта решения;

       w - коэффициент важности, присвоенный тому или иному аспекту решения;

        b -  величина блага, присвоенная тому или иному аспекту некоторого варианта решения;

        i   -   индекс конкретного аспекта решения;

        j -   индекс конкретного варианта решения.

Можно предположить, что после получения величины совокупного блага для каждого из рассматриваемых вариантов человек, принимающий решения, сделает выбор в пользу варианта, имеющего наивысше значение Т.