Обобщая опыт стратегического планирования в корпорациях, компаниях, фирмах, необходимо отметить, что за последние годы в планировании произошли серьезные изменения, появились многочисленные трактовки стратегического планирования. Среди этих терминов наиболее распространенные: «рыночное планирование», «стратегическое рыночное планирование», «деловое планирование» (или «планирование бизнеса») и просто «стратегическое планирование». Но даже для предприятий, которые в определении характера своей плановой деятельности определяют одно и то же понятие, планирование может иметь свой специфический смысл и значение.
В странах с развитой рыночной экономикой большинство компаний уже не первое десятилетие планирует свою деятельность.
Многие плановики–практики и плановики–теоретики терминологически называют эту деятельность именно «стратегическим планированием». Однако по существу не всегда за этим термином стоит стратегическое планирование. Например, с начала 60–х гг. ряд крупных американских компаний стал внедрять в управление элементы стратегического планирования. Процесс шел в несколько этапов, и каждый имел свои сильные и слабые стороны.
На первом этапе планирование состояло из двух слабо связанных компонентов и во многом напоминало практику планирования на советских предприятиях. Процесс планирования начинался в начале года. Плановый отдел (небольшой по численности) выпускал серию инструкций и раздавал их отделениям вместе с данными предварительных прогнозов будущего развития. Эти инструкции заставляли руководителей заполнять не нужные им формы. Наряду с прогнозом продаж разрабатывались специальные программы сбыта, производства, НИОКР и т.п. Согласно инструкциям каждое отделение разрабатывало для своего уровня основные направления экономического роста, а также проектировало ожидаемую прибыль. В конце весны – начале лета отдел менеджмента составлял пятилетний план, который, по сути, представлял собой декларацию о доходе за весь пятилетний период и систему балансов (тоже на пять лет). За лето планы пересматривались, в них вносились изменения, и в октябре каждое отделение представляло свой план руководству компании. После одобрения и незначительной корректировки разрабатывался общекорпоративный пятилетний план – в качестве суммы пятилетних планов отделений. Первый год пятилетнего плана становился основой для проработки годового бюджета (финансового плана). Подобная практика составления планов и организации плановой деятельности была типичной для большинства компаний того времени.
По прошествии нескольких лет менеджеры заявили, что пятилетний план как основная форма стратегического планирования является неэффективным. В конце 60–х–начале 70–х гг. темпы роста продаж и прибыли снизились. Руководство компании приступило к преобразованиям. Наиболее существенным стало назначение продуктовых менеджеров, отвечающих за производство и сбыт конкретных продуктов в каждом отделении. Отделы продаж превратились в отделы маркетинга, появилась новая должность – менеджер–маркетолог, отвечающий за деятельность группы продуктовых менеджеров и менеджеров, ведущих конкретные программы. Изменилась и плановая практика. Ответственность за планирование сосредоточилась в отделе маркетинга каждого отделения. Планы составлялись практически для каждого производимого продукта. Маркетинговые планы составлялись на период от одного до трех лет. Пятилетние или долгосрочные планы оказались заброшенными. Перспективное планирование было забыто, потому что слишком трудным и нереальным виделось долгосрочное прогнозирование в условиях нарастания неопределенности внешней среды.
Позднее выяснилось, что и планирование, целиком направленное на текущие рыночные нужды, менеджеров не удовлетворяло. Четкая ориентация на продуктовую стратегию различных отделений предприятия приводила к общей разбалансированности развития с точки зрения общих проблем и задач, стоящих перед предприятием. В 80–е гг. произошли новые изменения в стратегическом планировании. Все поняли, что в рамках предприятия к его структурным подразделениям нельзя предъявлять одинаковые требования. В теории стратегического управления и планирования был сделан важный вывод: не все подразделения предприятия должны развиваться одинаковыми темпами, не все они призваны давать один и тот же уровень прибыльности, не все они обязаны вносить равный вклад в доход предприятия.
Это организационно–экономическая концепция стратегического управления, согласно которой каждое предприятие представляет собой совокупность разноцелевых подразделений, объединяемых для достижения общей генеральной цели развития, и есть основа современных подходов к стратегическому планированию, внедряемых в нынешнюю практику управления корпорациями, компаниями, фирмами.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему