Поделись с друзьями

Принятие управленческих решений на современных предприятиях невозможно без внедрения эффективной системы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности. Бюджетирование – это более широкое понятие, чем планирование. Оно является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин. То есть бюджетирование включает в себя планирование (составление производственно–финансового плана по сегментам организации), учет (фактические данные) и контроль (на основе сопоставления плановых и фактических показателей).

Цель бюджетирования – повысить эффективность деятельности организации путем усилий всех его сегментов.

Бюджет – финансовый план, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям. Соответственно, бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации.

При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента:

■    организационное обеспечение – касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса;

■    процесс бюджетирования, который разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д. При этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур;

■    технология бюджетирования – включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

Бюджетирование на предприятии выполняет три основные функции: планирования, прогноза и анализа.

Существует три основных подхода к процессу бюджетирования:

Подход "сверху-вниз" означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня.

Подход "снизу-вверх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Одним из недостатков этого подхода является то, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход "снизу-вверх/сверху-вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого первым делом разрабатывается финансовая структура предприятия. Финансовая структура – организация центров ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность, предназначенная для управления деятельностью организации, которая разрабатывается на основе ее организационной структуры

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на финансовые показатели этих операций.

В зависимости оттого, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется четыре основных типов ЦФО:

1. Центр прибыли (профит-центр) отвечает за сумму полученной прибыли.

2. Центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с  организацией новых бизнес–проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

3. Центр затрат (затратный центр) образует подразделение, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляет различные ресурсы и таким образом влияет на затраты. Его деятельность, как правило, связана с поддержкой и функционированием профит-центров или венчур-центров и непосредственно не приносит прибыль, а финансируется за счет отнесенных на профит–центр расходов.

4. Центр дохода – центр ответственности, руководство которого отчитывается только за получение доходов, то есть имеет возможность оказывать воздействие на цены и объем деятельности. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, то есть функционально предназначенное для получения дохода.

Для каждого из центров ответственности отдельно формируются соответствующие бюджеты. При этом основной бюджет включает взаимосвязанную систему финансовых бюджетов и операционных бюджетов. Операционные бюджеты – это бюджеты продаж, запасов, прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие, позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов. В финансовые бюджеты входят: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и  прогнозный баланс.