Гендерные различия в менеджменте

Одним из наиболее дискутируемых вопросов являются гендерные различия в менеджменте. Понятие «гендер» (социальный пол, от gender — род) подчеркивает, что поведение и качества мужчин и женщин конструируются и определяются социально (С. Кесслер, В. Мак-Кенна и Г. Бок).

Известны две основные позиции по этому вопросу, Одни исследователи убеждены в существовании особого, присущего только женщинам, способа принятия решений в экономике и политике, стиля управления, ценностей предпринимательства. (Э. Криттенден, Р. Айслер, Дж. Роузнер), другие отрицают такую специфику (С. Эпстайн).

В последние десятилетия, принимая на работу менеджеров, предприниматели стали отдавать предпочтение женщинам, потому что, в отличие от мужчин-боссов, которые любят подгонять сотрудников и настраивать их друг против друга, женщины-менеджеры не только объединяют сотрудников, но и умеют вдохновлять их, демонстрируя восхищение даже самыми незначительными успехами. Здесь работает тот самый эффект, к которому стремятся женщины-политики, добиваясь нового законодательства, а именно — очеловечивание интересов. «Женщины больше заботятся о социальных проблемах и более активно подталкивают правительства к решению этих проблем. Кроме того, они меньше уверены в завтрашнем дне и более осмотрительны, нежели мужчины, и потому больше уделяют внимания таким расходам, как налог на профилактику здоровья, детские учреждения и пенсии. Для социальной государственной помощи такого рода, по мнению политолога Лейк, женщины готовы платить более высокие налоги» (М. Дедерихс).

Опрос, проведенный журналом «Лайф», подтвердил различия в точках зрения представителей разного пола. Две трети опрошенных женщин охарактеризовали неравную оплату за одинаковую работу как «очень серьезную* проблему, и только половина мужчин дала такой ответ. Почти 50% женщин осудили дискриминацию при продвижении по службе, и только треть мужчин отнеслась к этому как к серьезной проблеме.

В России в течение последних пяти лет фирмы по недвижимости стали охотнее принимать на работу в качестве агентов женщин 35—50 лет из-за их профессионально значимых для этой профессии качеств.

Стили руководства. Первые женщины-менеджеры, пробившие «стеклянный потолок», придерживались командного стиля управления, принесшего успех мужчинам. Сейчас к принятию решений в сфере экономики пришла вторая волна женщин.

Так, по мнению Дж. Роузнер (Школа управления при Калифорнийском университете), женщины пользуются своим уникальным умением общаться и руководят совершенно не так, как мужчины. Они добиваются успеха не вопреки тому, что некоторые человеческие черты всегда считались «женскими» и не годились для руководителя, а благодаря этому.

Различия между мужчинами и женщинами проявились при описании ими своего стиля руководства и методов влияния на подчиненных. Мужчины-менеджеры описывают свой стиль, который специалисты по управлению называют «деловым». Это означает, что свою работу они видят как серию дел (или сделок) с подчиненными — с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает занимаемая ими должность.

Женщины-менеджеры осуществляют руководство таким образом, чтобы подчиненные преобразовывали свои интересы с учетом интересов группы, ставя перед собой более широкие цели. Свою власть женщины связывают с личными качествами — обаянием, контактностью, умением общаться с людьми и интенсивно трудиться, а не с занимаемой должностью. Интервью с этими женщинами позволили понять, как эти женщины видят себя в роли лидеров, в чем принципиальное отличие их стиля руководства от традиционного командного. Роузнер назвала их стиль «преобразовательным». Основной характеристикой такого стиля является активное взаимодействие с подчиненными. Подчиненные приглашаются к участию в управлении фирмой, с ними делятся властью и информацией, пробуждают у людей интерес к выполняемой работе. Менеджеры с таким стилем верят, что если дать сотрудникам возможность вносить активный вклад в общее дело, осознавать свою значимость, выиграют и бизнес, и сотрудники.

Женщины-предпринимательницы считают, что люди работают лучше, когда они довольны собой и своей работой, поэтому в обязанности лидера входит создание ситуаций, которые способствуют таким ощущениям. Основой подобного руководства через взаимодействие является привлечение к деятельности.

Благодаря практике участия сотрудники более активно поддерживают принятые решения, уменьшается опасность появления неожиданной оппозиции. Активное привлечение к своей работе подчиненных позволяет снизить риск, связанный с тем, что конкретным клиентом, проектом или вложением занимается только один человек: если с ним что-то случится, его работой сможет заняться кто-то другой.

Известны и недостатки подобного стиля. Так, чтобы получить от кого-то идеи и информацию, требуется время, часто приходится делиться полномочиями, позволять себя критиковать. Если спрашивать у сотрудников их мнение, может сложиться впечатление, что своих идей у менеджера нет. Необходимо также помнить, что в организации есть люди, которые предпочитают получать распоряжения, а не участвовать в принятии решений.

Все эти разнообразные факторы предполагают применение различных стилей в зависимости от ситуации. Таким образом, в работе опрошенных женщин-менеджеров наблюдается сходство с характеристиками «парадоксального менеджера», т. е. менеджера, в личности которого имеются черты, считающиеся противоречащими друг другу.

Следующей характеристикой «преобразовательного» стиля является поддержание в сотрудниках уважения к собственной персоне. Когда руководители приглашают сотрудников к процессу принятия решений, возникает побочный положительный эффект — сотрудники осознают свою значимость.

Опрошенные женщины-менеджеры отрицательно относятся к поведению, которое подчеркивает субординацию. Они как можно чаще отмечают заслуги подчиненных в письменном виде или устно в присутствии других сотрудников.

Третья характеристика стиля опрошенных женщин-менеджеров связана с поддержкой сотрудников в стрессовых ситуациях, которые обусловлены постоянной конкуренцией на рынке и работой с клиентами. Сюда входит внедрение различных программ по поддержанию здоровья, по профилактике симптома «выгорания», совместное проведение свободного времени, создание благоприятного климата на работе.

Дж. Роузнер считает, что такой «преобразовательный» стиль руководства связан с социализацией женщин. В 1960-х годах в США у женщин и мужчин были разные возможности в построении карьеры. Женщинам вообще не полагалось делать карьеру, по крайней мере, такую, какую делали мужчины — постоянно поднимаясь по служебной лестнице и занимая ответственные должности. Войдя в мир бизнеса, женщины тяготели к должностям, схожим с ролями в домохозяйстве. Поэтому они занимались контактами, человеческими ресурсами, вспомогательной работой, обычно мало оплачиваемой. Теперь выяснилось, что именно такое поведение позволило женщинам добиться успешных результатов в управлении.

Многие женщины-менеджеры отмечали, что их первое серьезное продвижение наверх было связано с тем, что их компания оказывалась в структурном кризисе, при котором активно рушатся управленческие стереотипы. В таких ситуациях женщины-менеджеры, готовые к нестандартным решениям, новым неиерархическим организационным структурам

и методам руководства, доказали эффективность и преимущества руководства через взаимодействие.

Из исследований, касающихся гендерных различий, можно сделать основной вывод: интересы и поведение людей определяются скорее конкретной обстановкой на работе, а не принадлежностью к полу. Чрезмерная и не соответствующая реальности тендерная типизация стилей управления — независимо от того, нацелена ли она на улучшение статуса женщин или на их дискриминацию, — требует критики и изменений.