Централизация – это концентрация принятия решений, сосредоточение властных полномочий (ресурсов, деятельности) на верхнем уровне управления организацией. При децентрализации процесс принятия ряда основных решений перемещается вниз, к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретным вопросом, по которому принимается решение.
Целесообразно централизовать функцию, если:
- она является общей для большинства подразделений организации;
- это позволяет получить экономический эффект от увеличения масштабов производства в рамках всей организации;
- это не снижает эффективности производства в соответствующих подразделениях.
Преимущества децентрализации:
- организация более гибко реагирует на внешние изменения;
- активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает;
- децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции;
- в децентрализованной модели организации руководитель подразделения имеет больше самостоятельности, что ведет к созидательности и изобретательности в управлении, к творческому началу.
Децентрализация приводит к высокой автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к расширению свободы от непосредственного централизованного контроля, поэтому растет ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность, а подразделения представляют собой относительно автономные, замкнутые на себя небольшие компании в структуре основной компании (центры получения прибыли).
Организации с меньшим количеством уровней и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу власти вниз, ее децентрализацию, сокращает сети коммуникаций.
На соотношение централизации и децентрализации влияют: размеры организации, технология производства продукции и услуг, окружающая среда.
Размер организации влияет на ее сложность: с увеличением количества работников увеличится стремление к созданию специализированных по связанным функциям подразделений (горизонтальная дифференциация), она потребует вертикальную дифференциацию, чтобы координировать эти подразделения, а это потребует усиления формализации, для удобства управления.
Технология оказывает разное воздействие на различные части организации: чем ближе подразделения к оперативной работе, тем это влияние сильнее; рутинные известные повторяющиеся технологии влияют на процессы централизации, нерутинные требуют использования знаний специалистов, требуют децентрализации, делегирования полномочий.
Неопределенность внешней среды непосредственно влияет на организационную структуру: высокая неопределенность и изменчивость внешней среды побуждают организацию к децентрализации, к органической структуре, определенная и стабильная среда побуждает к механистической структуре с высокой формализацией.
Децентрализация невозможна без делегирования полномочий (см. рис. ), которое осуществляется в случаях:
- когда оно высвобождает силы и время руководителям для решения тех вопросов, которые могут быть решены только на данном уровне;
- когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому решить данную проблему и только делегирование позволит обеспечить ее своевременное решение;
- когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель: руководитель не может разбираться во всем лучше всех, он должен уметь с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных..
- передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
- передача полномочий должна осуществляться по линиям управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем несет ответственность;
- каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий, все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
- передаются лишь полномочия: старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.
Делегирование – не способ уйти от ответственности: это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем.
Если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления за ними соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных (неформальных) связей, для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования.
Наиболее распространенные формы горизонтальных связей:
- использование прямых контактов между руководителями, занимающимися решением общей проблемы, подразделения которых последовательно заняты изготовлением продукции;
- целевые группы из специалистов всех подразделений, принимающих участие в данной работе: часть из них занята в целевой группе полное время, другие – привлекаются, используя для этого часть своего времени, после решения проблемы группа распускается;
- команды на постоянной основе для решения часто возникающих проблем: они встречаются периодически для обсуждения накопившихся вопросов. Чем сложнее решение задачи, тем большее количество уровней управления они должны охватывать и тем шире должен быть круг их полномочий.
Возможные решения конфликтных ситуаций, которые могут возникать из-за того, что решение, предпочтительное по критериям одного подразделения, может не соответствовать критериям другого:
- специалисты обмениваются информацией о своих предпочтениях и ищут новые альтернативные пути, удовлетворяющие критериям большинства подразделений, что повышает качество решения с точки зрения всей организации;
- работники могут оставить вариант, предпочтительный их подразделению, но идут на уступки и достигают компромисса, что не стимулирует поиск новых альтернатив и дополнительной информации;
- в определенных условиях важным становиться предотвращение конфликта использованием служебного положения или опыта руководителя группы, что позволит уменьшить потери в работе.
Выбор руководителя группы:
- если проблема затрагивает в большей мере определенное подразделение, то его руководитель должен руководить группой;
- если периодически меняется в процессе решения задачи роль подразделений, то руководитель выбирается по его опыту и личным качествам;
- если одно из подразделений имеет особый доступ к информации, т.о целесообразно поручить руководство группой его руководителю.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему