Вопросы мотивации издревле интересовали тех, кто задумывался над проблемой организации труда других людей для получения нужного результата. Выражение «метод кнута и пряника» известно с библейских времен. Уже тогда управляющие большими массами людей знали, что можно использовать отрицательные и положительные мотиваторы, а еще лучше — их эффективное сочетание.
Современные исследования, проведенные в странах с развитой экономикой, показали, что при эффективной организации работы сотрудников акцент смещается на использование положительных мотиваторов.
Однако этот эффект был известен и в древности, ведь на сегодняшний день специалисты-египтологи уверяют, что крупнейшие пирамиды были созданы не «из-под палки», а на основе добровольного желания жителей Древнего Египта.
Между тем мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени определяет развитие экономики в обществе и уровень его благосостояния.
Сущность мотивации труда
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Мотивированная деятельность — это направленные на достижение целей действия человека, обусловленные внутренними побуждениями.
Таким образом, под мотивацией труда мы подразумеваем то, что обусловливает стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность;
трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Мотивы труда формируются, если:
— в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
— для получения благ необходимы личные трудовые усилия работника;
— трудовая деятельность позволяет работнику получить блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка достижимости целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.
Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т. д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.
Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы. Более того, низкомотивированный работник обходится обществу очень дорого. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого социально работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем роста производительности труда, убивает инициативу.
Очевидно, что результаты труда зависят от природных способностей и приобретенных навыков, но именно мотивация — источник трудовой деятельности личности.
Оптимальный стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех — это реализованная цель, важно определять эти цели совместно с сотрудниками. Желательно при этом создать на предприятии такие условия работы, которые позволяют ее членам наилучшим образом использовать свои возможности.
Мотив — это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека действовать определенным образом.
Руководитель может воздействовать на своих сотрудников и заставить работать вопреки их внутренним желаниям, мотивам. У него есть власть, а это хороший механизм принуждения. Однако эффективный руководитель выбирает другой путь. Первый шаг состоит в том, чтобы узнать мотивы сотрудников, изучить в целом мотивационную структуру человеческого поведения. Хороший руководитель знает, что существенные преимущества заложены во включении имеющихся, в том числе и скрытых, мотиваций.
Что лежит в основе побуждения к работе? Это всегда интересовало руководителей. По мере расширения личных свобод подчиненных, их превращения в подлинных сотрудников, в частичных сопредпринима-телей, когда традиционные меры сдерживания и подавления уже не срабатывали, все важнее становилось знание того, что движет человеком, что заставляет его напрягать все силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.
Другими словами, эффективному руководителю стало необходимо не только понимать мотивы поведения сотрудников и отдельных коллективов (групп, подразделений), но и уметь влиять на людей, формировать такое организационное поведение, которое соответствовало бы наивысшей результативности предприятия.
Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают сотрудники в результате выполнения работы. Одна из сложных задач в области мотивации, с которой сталкиваются руководители, заключается в том, чтобы лучше оценивать и диагностировать именно конкретные ожидания и желания своих работников.
При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям или усиливают их. Эти факторы включают потребности, мотивы и побуждения.
Существуют ожидаемые уровни результатов или условий (уровни притязаний). Если предприятие обеспечивает их в степени, близкой к ожидаемому, то возникает желание вносить вклад в эту организацию на уровне, который каждый считает приемлемым для себя (уровень возможностей — субъективный). От того, насколько четко организация определяет обязанности работника, зависит и то, соответствуют ли представления работника приемлемому уровню результативности предприятия.
Как выглядит мотивационная структура и как на мотивы может воздействовать руководитель?
Обобщенную структуру мотивов, определяющих заинтересованность людей, можно представить в соответствие с концепцией А. Мас-лоу.
Первый уровень — потребности (мотиваторы) здоровья, жизнеобеспечения (отдых, лечение, питание, зарплата, жилье, транспорт, рабочая нагрузка и т. п.).
Второй уровень — мотивы безопасности, комфорта (гарантия занятости, организация труда, оборудование, комфортные рабочие условия).
Третий уровень — мотивы общения, коммуникации (межиндивидуальные отношения, сотрудничество, дружба, любовь, информированность).
Четвертый уровень — потребности в самооценке, значимости, успехе (уважение и признание, конкуренция, престиж, продвижение).
Пятый уровень — мотивы самореализации, самовыражения (проявление творческого потенциала, повышение квалификации, знание общей цели, возможность личного вклада в дела организации).
Основные правила мотивации, виды и типы мотивов к труду
Основной принцип мотивации гласит, что человек лучше всего мотивируется в поле своих ценностных установок и норм. С позиций концепции организационной культуры можно сказать, что наиболее грамотная последовательность действий — выяснение ценностей, присущих группе, и разработка шкалы мотиваций на основе полученных данных. Поощряя или наказывая членов группы в рамках этих ценностей, мы достигаем максимального эффекта.
В целом же научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых дает возможность повысить эффективность мотивационных мероприятий.
— Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
— Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением).
— Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
— Постоянное внимание к работнику и членам его семьи — важнейший мотиватор.
— Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.
— Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.
— Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.
— Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо».
— Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство.
— Разумная внутренняя конкуренция — двигатель прогресса.
Q Виды мотивов к труду
1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.
2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.
3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».
4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.
5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т. д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.
6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.
7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.
Важно учитывать принципы:
— дифференциации соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства и т. д.;
— одинаковой системы показателей;
— определения занятых мест всех соревнующихся;
— строго дифференцированного поощрения победителей;
— увеличение заработной платы при занятии призовых мест не менее чем на треть.
При соблюдении этих принципов система «норма труда — оплата труда» заменяется системой «норма труда — победа — рост оплаты труда», что существенно мотивирует работников.
Типы мотивации работников
«Инструментальное мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю.
Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.
«Патриот» (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду — высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии и т. д.
«Хозяйская» мотивация основана на достижении и преумножении собственности, богатства, материальных благ и т. п. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограниченны.
Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенность порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.
Кратко остановимся на одной из достаточно обоснованных современных теорий мотивации. Она базируется на поведенческой модели результативности (исполнения).
Теория ожиданий, первая модель которой разработана Виктором Врумом в середине 1960-х гг., сосредоточивает внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объясняет такой выбор. Теория исходит из предположения, что во многих трудовых ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения, а затем выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным результатам. Выбор стратегии поведения зависит от уровня притязаний сотрудника (УП), уровня возможностей, оцениваемых каждым работником субъективно (УВс), уровня требуемых для выполнения задачи усилий (Ус), а также от фактора времени как степени отдаленности результата. Таким образом, каждая стратегия повеления работника характеризуется субъективной оценкой уровня требуемых усилий на ее реализацию и вероятностью достижения при этих усилиях желаемого результата.
Модель Врума включает три переменные.
1. Ожидания, или степень уверенности в выполнении задания (взаимосвязь между «усилием — затратами труда и исполнением — результатом»: (Ус—Ис). Изменяется от 0 (не уверен) до 1,0 (уверен).
Например, работник может ожидать, что затратив больше усилий, он достигнет более высоких результатов труда. Конечно, он может и не рассчитывать на то, что усилия приведут к желаемым результатам Если он чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки, неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
2. Инструментальность, или взаимосвязь между «исполнением и результатом — вознаграждением» (Ис—Р). Изменяется от 0 (не будет результата) до 1,0 (обязательно будет результат).
Например, при достижении высоких результатов один работник может ожидать премии, другой — того, что он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе. Однако, если эти люди не будут ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности, как уже отмечалось выше, будет ослабевать.
3. Валентность, или уровень желаемости (ценности) результата (В). Изменяется от—1,0 (весьма нежелателен) до+1,0 (весьма желателен).
За выполненную работу сотрудник предприятия может получить надбавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для человека не очень велика, то теория ожиданий подсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
Таким образом, если значение любого из этих факторов будет недостаточно, то в результате у работника окажутся слабая мотивация и низкие результаты труда.
Однако в реальных ситуациях, как правило, имеется более одного предполагаемого результата в рамках серьезного организационно-поведенческого решения. Шаги, необходимые для применения этой модели в целях определения или анализа стратегий поведения работников, таковы:
— выявление альтернативных действий;
— выявление предполагаемых усилий и результатов;
— выявление предполагаемых валентностей (ценностей, притязаний);
— выявление предполагаемых возможностей и ожиданий;
— предвидение действия с более сильным стимулом, которое будет определять поведение.
Таким образом, в реальных ситуациях модель может использоваться для диагноза проблем низкой мотивации и диагноза готовности работника взяться за данную работу или поручение, то есть для разработки действий, которые следует предпринять, чтобы работник согласился на данную работу и выполнил ее хорошо.
Методы улучшения мотивации и повышения результативности
Известны четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности.
1. Система стимулирования сотрудников, основанная на теории подкрепления (материальный метод).
2. Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки | (елей, или управление по целям (целевой метод).
3. Метод обогащения труда и перепроектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы (метод обогащения груда).
4. Вовлечение работников в управление (партисипативность). В последние 15-20 лет проведены обширные исследования по вопросу о влиянии постановки целей на мотивацию и эффективность. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез:
— трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями;
— конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде: «Делайте максимум возможного»;
— цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы, недостаток времени, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т. д.
Указанные выводы вытекают из теории постановки целей, предложенной Локком в 1968 г., и из исследований Стуза и Портера, проведенных в 1983 г.
Постановка цели в той или иной форме может оказать непосредственное влияние на мотивацию и результативность работника. Постановка цели предполагает процесс планирования на самом низком уровне: руководитель подразделения — исполнитель. Она способствует тому, что критерий результативности становится понятным каждому работнику. Четкость целей, их совместимость, приверженность целям существенны для обеспечения действенности, экономичности и качества.
Наиболее известные исследования и психологические обоснования в области управления по целям перечислены ниже:
1. Потребности: Маслоу (1954, 1970) и Алдерфер (1972) — иерархия потребностей; Силадьи (1981) — изменяющиеся структуры человеческих потребностей в зависимости от времени и обстоятельств.
2. Мотивы: Макклелланд (1961) — мотив достижения, желание добиться успеха и избежать неудачи; Уайт (1959) — мотив компетентности, стремление быть способным и сильным, чтобы добиваться желаемых результатов.
3. Двухфакторная теория'. Герцберг — гигиенические факторы — внешние по отношению к работе и факторы мотивации — внутренне присущие работе.
4. Постановка целей: Врум (1964), Локк (1968), Стирз и Портер (1979) — влияние постановки целей на результативность, взаимосвязь между стимулами и поведением, опосредованная влиянием на цели и намерения, влияние конкретных целей и степени их трудности на результативность.
5. Обратная связь или знание результатов: Миллер (1965), Кей, Мейер и Френч (1965), Локк и Брайан (1967) — влияние обратной связи, ее своевременности и достоверности, положительной и отрицательной обратной связи в зависимости от сопоставления с некоторыми установленными целями и стандартами.
6. Участие работников: Лоуренс и Смит (1955), Лайкерт (1961), Врум (1964), Майер (1970) — противоположные выводы относительно участия работников в управлении, влияние видов участия, результат взаимодействия с процессом формулирования целей, полезность в смысле получения согласия подчиненных с решением, равно как и в деле улучшения взаимопонимания руководителя и подчиненного.
7. Процесс управления по целям как таковой: Кэррол и Тоси (1973) и др. — подтверждение важности приверженности организации управлению по целям. Необходимо, чтобы цели организации были четко сформулированы (понятны объемы и время выполнения, шкала измерения и т. п.), так как постановка цели на более низких уровнях затруднена или даже невозможна при отсутствии четких целей, которые можно конкретизировать для подразделений или индивидов. Управление по целям по-разному затрагивает различных менеджеров и не может быть идентичным для всех типов руководителей.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему