Нужна помощь в написании работы?

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме имеющихся теоретических предпосылок, знать сущность организационного проектирования. Организационное проектирование — это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (рис. 4.9).

Организационной основой системы управления является ее структура. Структура управления является организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Спроектировать структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Рис. 4.9. Последовательность задач организационного проектирования системы управления

Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование.

Первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры.

Ни первом этапе проектирования происходит выбор модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рис. 4.10.

4.10. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования

На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках выбранной организационной структуры управления.

Третий этап это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Основным параметром для проведения расчетов при проведении проектирования принимаем степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле:

где Qp — суммарная трудоемкость, ч.

Тi         — трудоемкость i-го управленческого решения, ч.;

Кij        — число повторений i-го решения на j-м уровне;

Прi,      — количество процедур.

Далее  определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:

Где Ср  - расчетное число руководителей;

Qp        -  трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;

Fд        - действенный фонд времени одного сотрудника, ч.

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением и  определяется уровень управления.

1.      Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена.

2.      Если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне.

3.      Если расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить.

Выбор варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления.

Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Исследования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела (k1 <Ср <К2) и выходить за эти границы (Сp >K2).

где Ср — расчетная величина загрузки,

К1 — нижняя допустимая загрузка руководителя (K1=0,9),

К2 — верхняя допустимая загрузка руководителя (K2=1,2).

Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.

Случай I. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К1 Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней в целях обеспечения загрузкой линейного руководителя.

В этом случае методом поэтапного исключения (объединения) функциональных (штабных) структурных подразделений. При недостаточной загрузке линейного уровня в зависимости от исходных расчетных данных функционального, координирующего (штабного) уровней можно проектировать варианты структуры: линейную, линейно-функциональную, матричную.

Случай 2. Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К1 < Ср <К2. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней.

Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср > К2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной, линейно—штабной, линейно-функциональной или других структур.

Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры.

Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Формирование структурных подразделений будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

• номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);

• сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);

список решений закрепленных за:

-           линейным уровнем управления;

-           функциональным уровнем управления;

-           штабным уровнем;

-           координационным уровнем;

• эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:

где Сисп число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решении;

Qисп — трудоемкость подготовки i решений, ч.;

Fд  — действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления; допустимая норма управляемости для заданного объекта.

Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Три последующих этапа - седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности функционирования отдела. Применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.

Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение.

Оценка эффективности организационных проектов

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход   к   оценке   эффективности   различных   вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления.   Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцирование использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателем, характеризующим эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно г, количественных методов сравнения. Может применяться также it, сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценить эффективность управления по значительной совокупности факторов Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема) выпуска продукции, прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменных остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящейся на одного работника, занятого в аппарате управления

Под экономичностью аппарата управления понимают относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышлено-производственного персонала, стоимость выполнение единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и -целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полного обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей

Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта

Отдельные параметры эффективности аппарата управления и его организационной структуры можно определить количественно, использовав ряд коэффициентов

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления

Кэ=Рп/3у,

где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации; Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. 1997. - С. 54-56.).

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктуры эталонной оргструктуре.

2. Коэффициент звенности:

Кзв= Пзв ф/Пзв о,

где Пзв ф – количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв о – оптимальное количество звеньев оргструктуры.

3. Коэффициент территориальной концентрации:   

Кт к= Ппр ф/П,

где Ппр ф - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

4. Коэффициент дублирования функций   

 Кд=Коз / Кн,

где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

Кн – количество работ по утвержденным положениям (нормативное).

5. Коэффициент надежности системы управления:

Кнад=1-Кн/Кобщ,

где Кн - количество нереализованных решений;

Кобщ - общее количество решений, принятых в подразделении.

6. Степень централизации функций:

Кц=Рфц/Рф,

где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Рф – общее число принятых решений на всех уровнях: управления.

7. Коэффициент эффективности использования информации:

Кэи=Jэ исп/Jвход,

где Jэ исп – количество случаев эффективного использования документа (показателя);

Jвход - информация на входе.

Следует иметь в виду что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов Эп определяется делением объема условно чистой продукции Вчп на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека

Эу = Эс /Эп = (Ау/ Д)/(Вчп /Ст)

Для определения эффективности лучшим является интегрированный
показатель оргструктуры

Кэф.у  = 1 - Qy* Lчп/ Fм* Ефо

где      Кэф.у    - коэффициент эффективности управления;   

Qy - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления,          

Lчп -  удельный вес численности управленческих          работников в общей численности работающих,        

- фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего),          

Ефо - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных  фондов).        

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что вся работа по проектированию оргструктур управления предполагает принятие нестандартных организационных решений с учетом внешней и внутренней среды окружения.

4.2.            Пути развития организации. Основные организационно-правовые формы  организаций

В современном менеджменте недостаточно думать о настоящем. Необходимо создавать предпосылки и для экономического роста организации. На первый взгляд кажется, что достаточно наращивать объемы  выпуска, выручку, прибыль организации и все будет в порядке. Но этого недостаточно. Необходимо еще учитывать и  расходы.

Каким же должен быть расход ресурсов, чтобы эффект от деятельности  был максимален? Как  оценить экономический рост фирмы, завода, малого предприятия? Оказывается можно.

Существует оптимизационная кривая с помощью которой каждая организация может оценить свою работу. Общий вид ее показан на рисунке 4.11.


           

Рис. 4.11. Оптимизационная кривая оценки работы организации.

По оси абсцисс обычно откладывается  ресурсное обеспечение работ (например, в рублях). По оси ординат эффект от деятельности, в качестве которого может выступать прибыль или любой другой показатель эффективности. Например, фирма остановившая свой производственный процесс, вынуждена охранять свои склады, платить налоги и т.д. Ресурсное обеспечение работ в этом случае нулевое, но затраты на жизнедеятельность имеются. Эффект (измеренный прибылью) в этом случае будет отрицательным (точка 1). По мере роста ресурсного обеспечения работ фирма будет производить товар и получать прибыль. Эффект начнет расти, а положение фирмы будет смещаться  в точку 2.  Дальнейшее увеличение ресурсного обеспечения    работ  очевидно   приведет  фирму  к  максимальной  эффективности Э макс (точка 3). Расход ресурсов при этом будет оптимальным Ропт .

    1

 
Предположим теперь, что ресурсное обеспечение работ начнет необдуманно расти. Очевидно, что в этой ситуации и расходная часть бюджета будет увеличиваться, полученная прибыль будет уменьшаться, доходы не будут покрывать затраты. Это и показано на графике: эффект  от деятельности уменьшается (точка 4) и  в какой-то момент становится отрицательным (точка 5).

Чем уже оптимизационная кривая, тем сложнее управлять и поддерживать максимальную эффективность работы организации. Работа в области экстремальной эффективности (Э макс)  требует от руководства быстрых и грамотных решений, время реагирования на изменения ситуационных факторов сводится к минимуму.

Каждая организация должна знать свои потенциальные возможности и периодически выстраивать свои собственные оптимизационные кривые. Информационная основа для этого имеется: бизнес-планы, стратегические, инновационные и инвестиционные планы деятельности, баланс, аналитические материалы.

Важно постоянно следить за динамикой ресурсного обеспечения и эффекта (Рис. 4.12). Такой мониторинг позволит увидеть, как развивается организация, по интенсивному  или экстенсивному пути. Например, зная свою оптимизационную кривую за прошлый год (t1) фирма решает увеличить объемы производства (рост потребностей на рынке стимулирует этот процесс). Это требует дополнительных ресурсов, что может привести к снижению эффекта по прошлогодней оптимизационной кривой. Поэтому фирма планирует предпринять ряд организационных и технологических мер на будущий год, позволяющих сместить максимум оптимизационной кривой вправо вверх (t2) от точки А к точке В. Таким образом, приращение ресурсного обеспечения D Ропт должно дать и приращение эффекта  D Эмакс .

                                     


           

Рис. 4.12. Динамика ресурсного обеспечения и эффекта.

Из графика видно, что возможны следующие соотношения приращений DРопт  и D Э макс. Именно они  и обуславливают направления экономического роста.

Если D Э макс > D Р опт , то организация развивается по интенсивному пути;

Если D Э макс < D Р опт , то организация развивается по экстенсивному пути;

Если D Э макс = D Р опт , то возникла пограничная ситуация

.

 

          Оптимальное управление заключается в том, чтобы целенаправленно (планомерно) перемещаться из точки А в точку В с условием  DЭ макс > D Ропт.

В относительных координатах это будет выглядеть следующим образом (Рис.4.13):


Рис.4.13 Динамика ресурсного обеспечения и эффекта в относительных координатах.

Кривая 1 показывает, что организация развивается по экстенсивному пути (наращивание эффекта меньше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ).

Кривая 3 показывает, что организация развивается по интенсивному пути (наращивание эффекта больше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ).

Прямая 2 – пограничная ситуация (равномерное наращивание эффекта и ресурсов).

Все кривые расположенные под 2-ой прямой будут определять варианты экстенсивного развития организации. Все кривые расположенные над 2-ой прямой будут определять варианты интенсивного развития организации.

Менеджмент высшего звена управления должен постоянно следить за динамикой этих приращений и в случае получения отрицательных результатов оперативно предпринимать комплекс экономико-организационных и научно-технических мероприятий по выводу организации из области экстенсивного в область интенсивного развития.  

Поделись с друзьями