В современных условиях управленческая деятельность также связана с риском. Условия неопределенности, в которых функционируют субъекты управления вынуждают делать выбор, который может привести к различным результатам.
В социологии управления риск обозначает меру ожидаемого индивидом или группой лиц неблагополучия в случае неуспеха деятельности (авария, катастрофа и т.п.) самого данного субъекта или кого-либо другого, определяемую сочетанием вероятности чрезвычайной ситуации и степени ее неблагоприятных последствий.
Управление рисками – это система организационно-экономических и социально-психологических мероприятий, направленных на своевременное выявление, оценку, предупреждение и контроль событий непредсказуемого характера, способных прервать нормальное функционирование управляемого объекта, нанести ущерб здоровью и жизни людей, их благополучию, а также финансирование предупредительных мер.
Управление рисками включает в себя ряд процессов, связанных с определением и анализом рисков и выбором способов реагирования на них. Цель – повышение вероятности и степени влияния положительных и снижения вероятности и степени влияния негативных событий в проекте.
Планирование управления рисками – это процесс определения подходов по отношению к операциям по управлению рисками. Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успешного достижения результатов других этапов управления рисками.
План управления рисками описывает способы осуществления всех процессов управления рисками. В план управления рисками может входить:
- методология управления рисками
- роли и ответственности участвующих в управлении рисками
- бюджет для управления рисками
- определение периодичности процедур управления рисками
- пороговые критерии для распознания наступления риска
- категории рисков
- внешние – несвоевременное поступление платежей от Заказчика, изменение цен на комплектующие, срыв сроков поставок, срыв сроков выполнения субконтракта, изменение таможенные пошлин, плохие погодные условия;
- организационные и управленческие риски – невыделение требуемого персонала в проект, затягивание согласования ТЗ и др. документов; недостаточно определенные цели и задачи проекта – проблемы при приемке, болезни, отгулы, дисциплина (праздники), изменение сроков Заказчиком, несоблюдение сроков исполнителем;
- технические риски – выход из строя механизмов, отключение электропитания, брак в конечной продукции, программные ошибки и др.
- матрица вероятности и воздействия рисков
- форматы и шаблоны отчетов
Идентификация рисков – определение и документирование характеристик рисков, способных повлиять на проект. В операциях по идентификации рисков могут принимать участие: менеджер проекта, челны команды проекта, команда управления рисками, эксперты, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи и др. хотя главная роль в идентификации рисков принадлежит этим специалистам, следует поощрять участие в этом процессе всего персонала. В результате создается реестр рисков – список рисков с необходимой степенью детализации и список потенциальных стратегий реагирования на риски.
Качественный анализ рисков – это процесс приоретизации идентифицированных рисков путем совместной оценки вероятности их возникновения и степени влияния, результаты которого используются впоследствии, например, в ходе количественного анализа рисков или планирования реагирования на риски.
RV (величина риска) = P (вероятность) * I (влияние)
Обновленный реестр рисков включает:
- приоритетный список рисков
- сгруппированные по категориям риски
- причины рисков или области проекта, требующие особого внимания
- список рисков, реагирование на которые должно произойти в короткие сроки
- список рисков для дополнительного анализа и реагирования
- тенденции рисков (миграция) – изменение приоритетов рисков в ходе проекта.
Количественный анализ рисков – производится в отношении тех рисков, которые в процессе качественного анализа были классифицированы как потенциально или существенным образом влияющие на конкурентноспособные свойства проекта. В процессе количественного анализа оценивается эффект от таких рисковых событий и таким рискам присваивается цифровой рейтинг. Результатами анализа выступают:
- оценка вероятности достижения конкретной цели или результатов проекта;
- идентификация рисков, требующих наибольшего внимания, с помощью определения их доли в общем риске проекта
- нахождение реалистичных и достижимых стоимостей, сроков или результатов проекта;
- нахождение лучшего управленческого решения при неопределенности некоторых условий или результатов.
Планирование реагирования на риски – это процесс разработки действий, направленных на реализацию благоприятных возможностей и снижение угроз по отношению к целям проекта. Процесс также включает идентификацию и назначение так называемого «ответственного за реагирование на риск».
Стратегии для негативных рисков и угроз:
- уклонение от риска – изменение плана проекта, направленное на устранение риска либо на защиту целей проекта от его воздействия;
- передача риска – перенос последствий риска на третью сторону. Обычно за перенос риска взимается страховая премия;
- снижение риска – снижение вероятности наступления риска или его последствий до приемлемого уровня.
- принятие риска – команда не пытается реагировать на риск.
Стратегии для позитивных рисков и потенциальных возможностей:
- использование риска – устранение неизвестности, связаннгой с риском, путем включения этого риска в план проекта;
- совместное использование риска – частичная или полная передача риска третьей стороне, способной использовать его с наибольшей выгодой для проекта;
- усиление риска – изменение «величины» риска путем увеличения его вероятности и позитивного результата.
Мониторинг и контроль над рисками – предполагает осуществление лпванов по реагированию на риски, наблюдение за идентифицированными рисками, мониторинг остаточных рисков, выявление новых, оценку эффективности процессов управления рисками на протяжении всего проекта.
Рекомендации по эффективному вправлению рисками проекта:
- избегать крупных проектов – разбивать крупные проекты на более мелкие (принцип «дельфины вместо китов»). При таком подходе легче выявить риски;
- привлекать для управления проектами профессионалов в управлении, а не технических специалистов, поскольку технические специалисты забывают об управленческой составляющей, в том числе о рисках;
- привлекать независимых (не включенных в проектную команду) экспертов для оценки рисков – если все решения по рискам принимаются людьми, мотивированными на успех проекта, многие технические и технологические трудности могут рассматриваться ими как несущественные, имеет место недооценка опасности;
- учитывать риски, связанные с организационной составляющей проекта (согласование документов, обучение пользователей и т.п.), а не только технологические.
Этапы управления рисками.
Первый этап представляет собой определение целей, которых стремится достичь управляющий в результате внедрения системы управления рисками. В качестве таких целей обычно выступают:
1) выживание организации после событий непредсказуемого характера, приносящих ущерб;
2) поддержание запланированного уровня издержек;
3) обеспечение рентабельности инвестиций;
4) оказание финансовой и других видов помощи сотрудникам организации и их семьям в случае неблагоприятного воздействия на них возможных рисков.
Второй этап составляет выделение и оценка рисков, с которыми может столкнуться управляемый объект в процессе своего функционирования. В зависимости от сферы и содержания деятельности, которой занимается данная организация, подверженность рискам может существенно отличаться. Например, рискоопасность ядерного реактора или нефтепровода гораздо выше, чем подверженность рискам театрального коллектива или учебного заведения.
В практике управления рисками обычно выделяют три основные категории подверженности рискам. К ним относятся:
1. Подверженность рискам имущества, входящего в состав объекта собственности. Материально-технические средства, например, могут быть повреждены, уворованы, утеряны, уничтожены неблагоприятным воздействием среды - ливнем, наводнением, землетрясением, пожаром и т.п.; финансовые - обесценены, утрачены и т.д.
2. Подверженность рискам персонала, работающего на управляемом объекта, который может пострадать от непредвиденных обстоятельств - пожара, взрыва в шахте, замыкания в электропроводке и т.п.
3. Подверженность рискам окружающей социальной и/или природной среды, когда мы имеем дело с рискоопасным в технологическом отношении предприятием – атомной электростанцией, нефтехимическим заводом и т.п.
Выделение и оценка рисков включают в себя анализ факторов, условий и обстоятельств, способных привести к его возникновению, а также определение вероятности и размера потенциального ущерба от разного рода рисков, возможной частоты наступления непредсказуемых событий, несущих с собой опасность риска для организации и ее персонала.
Третий этап составляет осуществление контроля рисков. Сюда входят предупреждение отрицательных событий непредсказуемого характера, снижение их вероятности и негативного эффекта их воздействия на функционирование управляемого объекта. Контроль за рисками может иметь разные формы и степень сложности: от самых простых, как наличие огнетушителей и запасных выходов на случай аварийной ситуации, до сложных систем контрольных приборов на атомной электростанции, нефтехимическом предприятии, авиалайнере.
Четвертый этап предполагает финансовое обеспечение программы управления рисками. Сюда входят мероприятия по планированию и возмещению расходов, связанных с возможным возникновением непредвиденных неблагоприятных событий, способных нанести ущерб организации, здоровью, благополучию, а порой и жизни ее сотрудников.
Все эти компоненты включаются в качестве составных частей в программу управления рисками. Эта программа должна представлять собой своеобразный рисковый портрет предприятия или учреждения. Важнейшее звено этой программы - ее плановая разработка. В основе такой разработки должна находиться концепция управления рисками, соответствующая специфике данной организации. Концепция определяет конкретные цели и задачи системы управления рисками на данном конкретном предприятии, т.е. политику организации в области управления рисками.
На основе принятой концепции, носящей стратегический характер, разрабатывается оперативный план управления рисками. Разработка оперативного плана осуществляется в крупных организациях специально подготовленными риск-менеджерами при обязательном согласовании с руководителями высшего уровня. В этом плане определяются реальные пути и способы достижения целей и установок, заданных концепцией управления рисками. Кроме того, здесь же должны быть проработаны вопросы об источниках средств для покрытия издержек, связанных с возможными рисками.
В связи с необходимостью разработки концепции и оперативных планов управления рисками на предприятиях становятся более четко очерченными функции специально подготовленного риск-менеджера. Наиболее существенные из этих функций состоят в следующем:
- разработка и внедрение по согласованию с руководством высшего звена концепции программы управления рисками в организации (на предприятии, в торговой фирме, в банке и т.п.);
- текущее обеспечение предпринимателя (руководителя) аналитической информацией о ходе исполнения программы управления рисками;
- разработка и осуществление оперативного плана управления рисками;
- взаимодействие со страховыми компаниями по вопросам разработки, заключения и исполнения договоров страхования на случай ущерба от непредвиденных обстоятельств и событий;
- управление процессами урегулирования возможных убытков от осуществившихся рисков в интересах собственника;
- осуществление маркетинга рынка страховых и иных услуг, имеющих непосредственное отношение к совершенствованию системы управления рисками на предприятии.
Наличие в штатном расписании должности (в крупной организации - должностей) риск-менеджера существенно расширяет возможности разработки конкретной концепции и программы, а также оперативного плана управления рисками, что очень важно для функционирования предприятий, фирм, банков и других организаций в современном, становящемся все более технонасыщенным обществе.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему