Одним из ключевых принципов в области внутрикорпоративного менеджмента, лежащим в основе политики большинства PR-подразделений является восприятие коллектива компании как единой общности. Этот принцип важен, по крайней мере, по трем причинам. Во-первых, именно ощущение единства во многом формирует ту атмосферу командной работы, которая и является конечной целью внутрикорпоративного менеджмента. Во-вторых, принцип общности снижает фракционность на уровне высшего и среднего руководства, помогает избежать принятия односторонних решений, выгодных тому или иному подразделению. Наконец, в условиях слияния фирм он помогает интегрировать коллективы с разными производственными традициями и корпоративными культурами в единое целое.
Обеспечение нормальной деятельности недавно объединившихся компаний является крайне важным для современной российской экономики, в том числе и для предприятий ТЭК. Отечественный нефтяной бизнес, представленный в основном вертикально интегрированными компаниями, нередко сталкивается с необходимостью объединения в рамках холдингов территориально и производственно разнородных компаний. Преодолевая существующие различия путем совершенствования внутрикорпоративной политики, компании уменьшают конфликтогенный потенциал.
Стоит заметить, что в России с крупными материнскими корпорациями связаны не только дочерние предприятия, но и построенные вокруг них моноотраслевые города. В связи с этим часто проблемы городской инфраструктуры и условия жизни населения приобретают внутрикорпоративный оттенок. Соответственно, стремление к единым стандартам внутри компании часто приводит к появлению требований обеспечить одинаковый уровень жизни работников в центре и на периферии. Так или иначе, но решать подобные возникающие проблемы необходимо для того, чтобы обеспечить развитие бизнеса корпорации в каждом отдельно взятом регионе.
С проблемой интеграции всех подразделений в единое целое связаны и вопросы управления региональными дочерними компаниями, входящими в состав крупных корпораций. Бывает, что их руководителями становятся представители “центра”, которые попадают на предприятие, не имея четкого представления о его прежних традициях. Новое руководство, действуя в рамках общекорпоративной политики или вне их, часто не учитывает уже сложившейся на предприятии культуры производства, не разъясняет коллективу те принципы, по которым оно стремится выстроить работу компании. Вместе с тем, руководство дает импульсы к возникновению новых организационных и культурных практик, требующих от работников новых форм поведения. В случае очередной смены менеджмента новый управленец из “центра” начинает утверждать собственные правила жизни компании, которые чаще всего не совпадают с теми, которые проводил его предшественник. Это, в свою очередь, приводит к возникновению обстановки всеобщей нервозности на предприятии.
Таким образом, новые руководители должны сознательно стремиться к тому, чтобы вписать организационную культуру “дочки” в рамки принципов существования материнской компании. И, разумеется, необходимым условием для этого должно быть понимание новым руководством тех норм и ценностей, которые существуют на предприятии к моменту начала преобразований. Заметим, что “присланные сверху” руководители в большинстве случаев воспринимаются в организации как “чужие”, в значительной степени потому, что часто не считаются с уже сложившейся в ней системой отношений. Это в свою очередь определяет невысокую эффективность их работы и в конечном счете может послужить основанием для их замены. Усилия PR-структур по созданию атмосферы единства особенно необходимы в том случае, когда происходит слияние двух крупных независимых корпораций. Если данные компании расположены в разных странах, то к организационным вопросам здесь примешиваются и национально-культурные. Однако такие проблемы как страхи и сопротивление персонала, неизбежные в случае серьезных структурных перестроек, а также пренебрежение различиями корпоративных культур занимают в подобных ситуациях не последнее место.
Хрестоматийным примером того, как не надо осуществлять объединение, специалисты и западные СМИ называют альянс Daimler Chrysler, объявленный в мае 1998 года. Эксперты отмечают, что педантичные немцы, уважающие иерархию и исполнительность, и американцы, которые полагаются на частную инициативу работников, не достигли желаемого единства в результате объединения своих команд — разница в культурах бизнеса оказалась слишком значительной. В конце 2000 года стоимость Daimler Chrysler на Нью-Йоркской фондовой бирже составляла порядка 370 млрд. долларов, т.е. меньше, чем стоил Daimler- Benz до слияния.
В России к наиболее ярким примерам неудачного корпоративного объединения можно отнести проект создания “ЮКСИ” — альянса “ЮКОСа” и “Сибнефти”, просуществовавшего всего около трех месяцев. Заметим, что в случае успеха он мог бы стать пионером слияний в мировом нефтяном бизнесе (альянс ВР/Amoco, который считается первым, появился несколько позже). Одной из причин неудачи объединения двух российских компаний следует признать недостаточное внимание к внутрикорпоративным PR-акциям в поддержку слияния. Все силы были брошены на завоевание поддержки вне компании, в российском обществе в целом. В это же самое время в рамках нового альянса шла борьба двух аппаратов с практически зеркальными функциями и с разными правилами внутрикорпоративного поведения. Постоянно возникавшие конфликтные ситуации стали причиной появившегося через два месяца объявления о том, что сделка отложена. Еще через месяц, после безуспешных попыток решить накопившиеся проблемы путем компромиссов, последовало реальное расторжение договоренностей.
Идеальной с точки зрения корпоративного управления представляется модель, когда в рамках большой компании информация распространяется не на каждом предприятии в отдельности, а в рамках объединения в целом. В качестве показательного примера можно привести опыт компании “Вимм-билль-данн”, которая, планируя выпуск внутрикорпоративной газеты, первоначально стремилась к организации собственного издания на каждом из 8 принадлежащих ей заводов. В дальнейшем подход был изменен. В результате на свет появилось общее корпоративное издание, освещающее не столько деятельность отдельных предприятий, сколько проблемы компании в целом.
Вряд ли стоит подробно объяснять важность проблемы корпоративной идентичности для бизнеса, особенно крупного. Современные корпорации включают в себя множество мелких и средних компаний, различных подразделений, не говоря уже о группах неформального общения. Представители каждого из этих звеньев вполне закономерно имеют свои коммерческие и, в широком смысле этого слова, “политические” интересы. От того, с какой структурой идентифицирует себя отдельный человек, с подразделением или с корпорацией в целом, зависит то, чью именно выгоду он будет стремиться преумножить. Соответственно, формирование единой корпоративной идентичности является одной из приоритетных задач PR-служб в процессах внутрикорпоративного менеджмента.
Например, в компании “ЛУКОЙЛ” существует собственный принцип, формирующий корпоративную идентичность — это принцип корпорации-семьи. Он предполагает максимально личностное отношение к человеку и его проблемам. Заметим, что внимание оказывается не от имени того подразделения, в котором человек работает, а от лица всей компании. Такой подход подразумевает обязательные поздравления сотрудников с личными датами, прежде всего, с днями рожденья. В материнской и дочерних компаниях отмечаются все основные праздники (Новый год, 8 марта, 23 февраля), в том числе профессиональные (День нефтяника). Надо также заметить, что в компании “ЛУКОЙЛ” действует следующее правило: излишняя формализация корпоративного поведения вредна, и “маленькие неформальные радости”, вне всякого сомнения, положительно отзовутся на рабочих устремлениях сотрудников.
Следует отметить, что в западной литературе существует две точки зрения на проблему свободного времени сотрудников и то, как лучше его проводить — в рабочем коллективе или нет. С одной стороны, признается, что разнообразные формы общения вне работы — совместные выезды за город, корпоративные ужины в ресторанах, посещение театров и кино — положительно сказываются на атмосфере в коллективе. С другой стороны, в тех случаях, когда на предприятии существует ненормированный рабочий день, более полезным признается проведение свободного времени в кругу семьи или друзей. Это мотивируется тем, что сотрудники должны отдыхать друг от друга, менять обстановку и окружение. Именно эти рекомендации на Западе обычно применяются по отношению к высшему руководству компаний.
Отдельно стоит упомянуть о мероприятиях для детей, которые имеют место в основном в рамках западной бизнес-культуры, но постепенно становятся популярными и в России в виде организации корпоративных детских лагерей. В европейских и американских компаниях в целом приветствуется существование рабочих династий, поэтому руководство традиционно декларирует заботу о детях сотрудников. Нередко на Новый год наряду с вечеринками для взрослых устраиваются и праздники для их детей. Кроме того, среди детей проводятся конкурсы на лучший рисунок о компании, организуются экскурсии на места работы пап и мам. Все это формирует эмоциональную привязанность детей к фирме, где трудятся их родители, что в дальнейшем может стать основой их собственной профессиональной идентичности
Нельзя недооценивать и роль спортивных мероприятий. Спорт, как известно, один из наиболее сильных эмоциональных факторов, поэтому в рамках любых PR-мероприятий специалисты не могут и не должны им пренебрегать. В качестве примера можно привести промелькнувшую в прессе историю, о том как в одной из новосибирских фирм был создан клуб по кендо — японскому национальному виду спорта. Всплеск интереса работников компании к нему вызвала победа их коллеги на чемпионате России по кендо.
В компании “ЛУКОЙЛ” внимание уделяется сразу нескольким спортивным дисциплинам. Пожалуй, наибольших успехов добилась корпоративная футбольная команда, хотя и в других видах спорта представители “ЛУКОЙЛа” демонстрируют значительные достижения.
Победы собственных спортивных команд внушают сотрудникам чувство гордости за себя и за компанию. Роль PR-подразделений в данном случае состоит в том, чтобы рассказать об этом сотрудникам, которые порой могут быть далеки от спорта. Здесь важны не только статьи в прессе, но и демонстрация свидетельств успехов. Так, на первом этаже главного здания “ЛУКОЙЛа” расположен большой стенд, на котором выставляются все кубки и призы, завоеванные спортсменами компании, фотографии, запечатлевшие моменты триумфа. Надо отметить, что стенд пользуется большой популярностью среди сотрудников.
В компании “ЛУКОЙЛ” существует собственный Спорт-клуб, который предлагает различные варианты активного отдыха для сотрудников корпорации и, вместе с тем, координирует спонсорскую деятельность в сфере физкультуры и спорта. В этой области важным для “ЛУКОЙЛа” проектом, стала спонсорская поддержка футбольной команды “Спартак”. Когда команда отстаивает честь России, в этой борьбе вместе с ней участвует и “ЛУКОЙЛ”, символику которого можно легко заметить на майках футболистов.
Тиар-деятельность компаний связана не только с созданием атмосферы идеологического и эмоционального единства работников. Специалисты по связям с общественностью также ответственны за формирование общих стандартов корпоративного поведения. Феномен организационной культуры уже был упомянут, когда речь шла о том влиянии, которое оказывает руководство компании на систему отношений между подчиненными. Однако существуют и другие, менее очевидные механизмы, помогающие PR-подразделениям влиять на сотрудников корпорации.
Разумеется, не стоит недооценивать роль руководства компании в утверждении принципов корпоративного поведения. Однако главное, что может сделать высший менеджмент в данном случае — это придерживаться провозглашенных им же самим принципов и всячески демонстрировать их соблюдение. Эту задачу намного легче реализовать в небольших фирмах, где начальник может, например, придя утром на работу, поздороваться с каждым подчиненным. В крупных корпорациях более значительную роль играет информационный фактор — статьи о принципах поведения в организации, интервью с руководством, публикующиеся в корпоративных изданиях, а также “свидетельства очевидцев”. Наконец, поведенческие нормы часто заимствуются промежуточным начальством у высшего, так что сотрудники нередко судят о правилах поведения высшего менеджмента по своим непосредственным руководителям.
Крайне важную роль в формировании той или иной культуры поведения играют так называемые корпоративные мифы. Обычно они существуют в виде ярких, метафорических притчей, анекдотов, которые постоянно циркулируют в компании и передаются от одного поколения сотрудников к другому. Зачастую они связаны с созданием фирмы, жизнью ее “отцов-основателей”, яркими страницами ее истории. В компании Hewlett- Packard, например, бытует легенда про одного из основателей фирмы Билла Хьюлетта. Как-то раз в субботу он отправился на завод и обнаружил, что дверь, ведущая на склад лаборатории, закрыта. Взломав замок, Билл Хьюлетт повесил на дверь записку: “Никогда больше не закрывайте эту дверь. Спасибо. Билл”. Хьюлетт стремился к тому, чтобы инженеры имели свободный доступ к запасным частям и при желании могли брать необходимые комплектующие для работы дома. Таким образом, в мифах рассказывается о тех личных качествах, которые сотрудники должны проявлять в процессе своей ежедневной работы.
Не менее важным является создание “идеальных типов” работников. Они конструируются в зависимости от того, какие качества руководителя высшего и среднего звена или рядового сотрудника являются приоритетными для развития компании в определенный период времени. Исходя из этого, сознательно формируется образ, который в дальнейшем представляется не только во внутрикорпоративных изданиях, но и в центральной и региональной прессе, на телеканалах и т.д. В компаниях, ориентированных на стабильное развитие, речь обычно идет о рядовых работниках, посвятивших большую часть жизни одному предприятию. Напротив, в молодых или реформирующихся фирмах внимание обращается на динамичных руководителей среднего звена. Идея, лежащая в основе такой типизации, весьма проста. Она заключается в стремлении создать представление о том или ином виде профессиональной деятельности как о положительно воспринимаемом образе жизни, который приветствуется и поощряется в данной компании.
Создание корпоративной мифологии преследует и менее очевидную цель — укоренить организационную культуру компании в прошлом, сделать ее более устойчивой и в то же время способной к изменениям. Подобные усилия являются значимыми и в периоды стабильного развития, и на этапе тех или иных преобразований. Новым сотрудникам, приходящим в компанию, необходимо аргументировано доказать “историческую обоснованность” той или иной организационной структуры. Для этих целей на Западе часто используется музей компании (если он есть), лекции о прошлом фирмы, встречи с уже закончившими работу сотрудниками и т.д.
Разумеется, нельзя игнорировать и традиционные формы работы с сотрудниками, в процессе реализации которых PR- службы успешно сотрудничают со специалистами по управлению персоналом. В ходе всевозможных тренингов и семинаров навыки командной работы усваиваются в игровой форме, которая обеспечивает легкость восприятия. Также чрезвычайно эффективны мероприятия по подготовке молодых кадров. Во время таких практик корпоративные принципы усваиваются в процессе обучения как часть знаний, необходимых для работы в компании.
В компании “ЛУКОЙЛ”, к примеру, уделяется особенное внимание работе с молодыми профессионалами и учеными, то есть подготовке специалистов высшей квалификации. В рамках утвержденной в 1997 г. концепции подготовки научных кадров ОАО “ЛУКОЙЛ” определен комплекс мер по привлечению молодых, одаренных специалистов к исследованию сложных научно-технических проблем. С 2000 г. в компании проводится конкурс начинающих ученых на лучшую научно-техническую разработку. Все эти мероприятия помогают молодым сотрудникам быстрее адаптироваться в рабочем коллективе, ставить перед собой новые задачи и находить пути их решения.
Введение новых сотрудников в рабочий процесс также часто требует определенных усилий со стороны PR-служб. В компании “ЛУКОЙЛ”, как и во всех крупных субъектах бизнеса, при поступлении нового сотрудника на работу практикуются различные собеседования. Они помогают новичку как можно быстрее адаптироваться к коллективу и понять принципы его работы, а заодно и сразу познакомиться со своими будущими коллегами. Подобные мероприятия являются крайне важными в процессе формирования корпоративной идентичности каждого нового сотрудника.
Принадлежность сотрудника к компании должна закрепляться не только на уровне идеологии. Весьма важное значение имеет и его внешний облик, в котором должны найти то или иное отражение основные организационные принципы и символика фирмы. Соответственно, существует ряд специфических механизмов воздействия, связанных с формированием образа как отдельного работника, так и компании в целом. К разряду имиджевых механизмов воздействия можно отнести использование логотипа и названия компании в интерьере зданий, на спецодежде, визитных карточках, канцелярских принадлежностях и т.д.
Значимость внешних механизмов воздействия определяют, по крайней мере, три фактора. Во-первых, использование в рабочем процессе одинаковых вещей сближает сотрудников и, поскольку эти предметы связаны с корпорацией, укрепляет принадлежность к ней работников. Во-вторых, ручки или пакеты используются не только в пределах здания компании, но и в повседневной жизни. Таким образом, здесь присутствует и элемент рекламы: логотип “выносится” во внешний мир. В западных компаниях существует практика рассылки всем интересующимся самых разных предметов с символикой фирмы: от карандашей и ручек до штопоров и ковриков для мыши. Наконец, в-третьих, использование подобных вещей служит созданию единого корпоративного стиля компании.
Каждая крупная компания имеет свои корпоративные предпочтения в одежде, которые влияют на стиль работы и даже определяют настроение в коллективе. Часто желание повлиять на внешний вид сотрудников совпадает с заботой о сохранности их собственных вещей. Например, в компании “ЛУКОЙЛ” все технические работники получают спецодежду, выполненную в цветах компании и с ее логотипом. Эта одежда не только удобна для работы, но и дает всем, в том числе и самим ее обладателям понять, что они являются частью единой корпорации. Принадлежность к компании других сотрудников определяется бейджиками с логотипом фирмы, именем и фотографией работника. В компании “ЛУКОЙЛ” такой бейджик одновременно выполняет функцию магнитного пропуска: лишь получив его, человек становится членом корпорации.
Разумеется, корпоративный стиль определяется не только одеждой. В западной практике к нему относят и особые слова и выражения, которые употребляются сотрудниками в процессе работы, их представления о рабочем времени и наиболее продуктивных способах его использования, варианты решения проблемы питания и т.д. Заметим, однако, что многие составляющие стиля (в особенности, речевые) регулируются не на уровне компании в целом, а в процессе работы отдельных подразделений. Поэтому нередко можно наблюдать определенные стилевые различия между разными частями компании.
Существует еще один момент, серьезно влияющий на самоощущение работника в коллективе. Речь идет о социальных гарантиях. В решении этой проблемы крайне важную роль играют профсоюзные объединения. В компании “ЛУКОЙЛ” существует Международное объединение профсоюзных организаций, заключившее с администрацией корпорации соглашение. Этот документ регламентирует условия работы персонала и те льготы, которые могут получать сотрудники. Работники всех подразделений прекрасно информированы о своих возможностях в социальной сфере, что укрепляет их уверенность в выборе места работы и, безусловно, положительно влияет на отношение к компании.
Назовем основные виды социальной защиты. Для крупных корпораций это, прежде всего, медицинская страховка; помощь пенсионерам и поощрения за отличную работу и непрерывный стаж, особенно в тех случаях, когда человек долгое время проработал на одном предприятии; финансовая помощь молодым специалистам, обучающимся в ВУЗах или в аспирантуре. Заботятся в компании и об организации досуга сотрудников: практикуется предоставление им значительных скидок на билеты на спортивные и культурные мероприятия. Заметим, что “ЛУКОЙЛ” осуществляет спонсорскую поддержку ряда театров и других культурных центров. По этой причине корпорация имеет возможность предлагать сотрудникам такие билеты, покупка которых вне компании связана со значительными временными и, разумеется, финансовыми затратами.
Наконец, существует и еще один социально значимый вопрос — это проблема отпуска сотрудников. В “ЛУКОЙЛе” специально для организации отдыха работников компании была создана собственная туристическая фирма “ЛУКОЙЛ — Туризм и путешествия”. В задачи этого подразделения входит не только предоставление сотрудникам компании путевок по сниженным ценам, но и организация групповых туристических поездок, семейного отдыха и т.д. Подобный опыт работы с коллективом компании, вне всякого сомнения, положительно влияет на складывающийся в ней психологический климат.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему