Структура переговоров.

            Как всякая технология, переговорный процесс представляет собой систему взаимосвязанных элементов. Существуют различные подходы к структуризации переговоров. Один из них делит их на следующие фазы: первоначальный выбор позиции, фаза развертывания требований и доказательств, фаза тупиков, фаза завершения переговоров. Другой подход предлагает рассматривать такие четыре этапа переговоров, как: подготовительный, вступительный, основной и заключительный. В последнем указывается определенная логика поступательных действий, наполненных вполне конкретным содержанием.

            Итак, с подготовительного этапа. При подготовке к переговорам необходимо уделить внимание пяти аспектам: содержанию переговоров, атмосфере, силовому балансу, клиентам и процедурам.

            На подготовительном этапе необходимо выделить три ступени: диагноз — сбор и обмен информацией по содержанию, атмосфере, силовому балансу и клиентам; цель — определение желаемых результатов; процедуры — тактическая и стратегическая подготовка (наиболее важными ее элементами принято считать работу с альтернативами с тем, чтобы придерживаться принципа гибкости), создание тактического плана вступительных действий, создание генерального стратегического плана.

            Опытные переговорники уделяют больше времени диагностированию и меньше целям; им необходимо больше времени для разработки альтернатив и меньше на тактические вопросы (см. таблицу).

Таблица 4

Распределение времени, отведенного на подготовку, опытными

и неопытными переговорниками

            Опытный специалист составляет контрольный лист переговорника. Цель такой работы — помочь ему быстро зафиксировать пункты, которые необходимо запомнить. Этот лист поможет участнику переговоров не забыть о хорошем ходе, пришедшем к нему в голову, который он может использовать , в дальнейшем.

            Чтобы поставить диагноз переговорам, необходимо заранее представить их возможное содержание. Для этого требуется ответить на следующие вопросы: достаточно ли хорошо мы осведомлены о темах, предлагаемых к обсуждению? есть ли у нас соответствующие документы и досье? знакомы ли мы с историей вопроса? провели ли мы достаточно цельную экспертизу по специальным проблемам? что представляют собой наши интересы и цели, цели и интересы наших оппонентов? имеют ли отношение к переговорам определенные утверждения, принципы, политические заявления? какие из них наши, какие их?

            Другая группа вопросов, которые следует обдумать, касается создания атмосферы на переговорах. Какого рода атмосфера ожидается за столом переговоров? Важны ли в будущем хорошие отношения? Способны ли мы оценить наше воздействие на атмосферу? С какими людьми мы будем иметь дело? Каков их переговорный стиль, их “подоплека”, в чем они заинтересованы лично? Можем ли мы отделять интересы от индивидуумов?

            Переговорникам требуется определиться и с силовым балансом. Чтобы определить собственный “вес” и силы партнера, нужно найти ответы на следующие вопросы. Какие можно выделить слабые и сильные места у обеих сторон? В чем мы зависим от оппонента, в чем он зависит от нас? Если соглашение не достигнуто, то как это отразится на обеих сторонах? Есть ли у нас и у них в распоряжении альтернативы? Следует ли ждать манипуляций либо всякого рода “силовых игр”? Какими полномочиями обладает оппонент?

            Раз вы являетесь специалистом по связям с общественностью, то можете оказаться не только в роли посредника, но и переговорника, представляющего сторону “клиента”. Ваш успех будет зависеть от того, как быстро и правильно вы сможете найти ответы на такие вопросы. Насколько сильна позиция наших оппонентов по отношению к клиентам? Насколько сильна наша? Где лежат первоначальные интересы оппонента? Какого рода полномочиями наделяют нас клиенты? Чье мнение из представителей клиентов можно назвать решающим? Что мы можем уступить оппоненту, что будет стоить мало нам и поможет ему подняться в глазах его клиентов (и наоборот)? Пытаются ли клиенты постоянно вмешиваться в ход переговоров, либо они наблюдают за ними со стороны? Насколько нам и им нужно “пускать пыль в глаза” нашим клиентам?

            Теперь о целях переговоров. Прежде чем определиться с повесткой дня переговоров, их участникам нужно поставить перед собой четкую цель. Для этого требуется проанализировать ситуацию. Каких результатов мы хотим добиться? Чего хотят наши оппоненты? Чем мы будем удовлетворены меньше всего? Возможно и нужно ли установить разделительную черту между соглашением, которое едва ли можно достичь и соглашением, которое вообще нам недоступно?

            Когда найдены ответы на поставленные ранее вопросы, требуется заняться процедурами. В качестве основных процедур переговоров выступают повестка дня, регламент, критерии, санкции. К началу переговоров хорошо бы сформулировать несколько повесток дня, адекватных тем целям, которые ставите вы. В противном случае вы можете оказаться безоружным перед теми формулировками, которые предложит другая сторона. Как известно, хорошо сформулированная проблема — это половина ее решения. Но проблема может быть сформулирована не в вашу пользу, поэтому — лучше подготовиться.

            С регламентом тоже хорошо бы определиться сразу, иначе переговоры затянутся на неопределенный срок. Кроме того, часто успех переговоров той или иной стороны определяется фактором времени. Одна сторона не может ждать, другая пытается воспользоваться цейтнотом, в котором оказался партнер.

            Важно продумать санкции за нарушение правил ведения переговоров. Они, как правило, ограничительные: предупреждение о запрещении использования компрометирующих материалов во время переговоров, давления третьей стороны, утечек информации в руки прессы, употребления брани и т.д.

            Особенно важно подумать о таких критериях, которые бы были одновременно понимаемы и принимаемы обеими сторонами. Критерии могут меняться, дополняться во время переговоров, но главное, чтобы они были обоюдно согласованы сторонами. Это, пожалуй, один из немногих реальных противовес сов или “гирек” в конфликтах, тупиках, которые могут возникнуть в рамках переговоров. В качестве критериев могут выступать законы, мораль, принципы гуманности, факторы безопасности, дешевизны, экологичности и т.д.

            Особое внимание следует обратить на работу с альтернативами. Здесь опять потребуется мозговая атака. Ответьте себе на вопросы: в какой мере вы использовали личные контакты с оппонентом для обмена идеями, информацией? насколько искренни мы в самом начале переговоров? связываем ли мы себя сразу обещанием, либо сначала информируем оппонентов о насущных интересах? достаточно ли хорошо мы знаем своих оппонентов или нам необходимо “высветить” их, задавая вопросы, давая им возможность высказаться, выказывая заинтересованность, выдерживая паузу, подавая им пример? каким образом мы выстраиваем нашу линию аргументации? есть ли у нас готовая версия, проясняющая наши интересы? выражены ли результаты, которых мы хотим добиться в нескольких альтернативах? преуспели ли мы в создании некоторого количества альтернатив? пытаемся ли мы увеличить гибкость за столом переговоров, готовя себя к таким процедурам как: мозговой штурм, совместное обсуждение, создание пробных предложений, подведение итогов?

            Требуется также подумать о “переучете” на переговорах. Как бы хорошо они не проходили, никогда не поздно остановиться и оглянуться: чего же мы достигли. Ведь нередко, попадая под обаяние другой стороны, мы теряем инициативу, перестаем замечать реальность, просчитывать реальные ресурсы. Было бы неплохо во время такого переучета сделать перерыв, созвать неформальную исследовательскую группу и проанализировать вместе с нею полученный результат.

            Не исключено, что участникам переговоров предстоит подумать в это время о пробных предложениях, которые могут лечь на стол переговоров.

Теперь следует обсудить тактический план вступительных действий. Переговорнику надлежит решить, какую тактику поведения на переговорах избрать: соперничество, сотрудничество или смешанный подход? Кстати, чаще всего используется именно последний, ибо он наиболее гибок. Атмосфера переговоров относится к среде конфликтного взаимодействия. Успех будет зависеть от того, удобно ли партнерам по переговорам работать в данном месте и с данным режимом. Если нет, то их можно изменить по обоюдному согласию.

            Когда вы основательно подготовились к переговорам, вам предстоит вступительная часть, в течение которой стороны представляются, обмениваются приветствиями, выпускают эмоции и следят за реакцией другой стороны. Не стесняйтесь в самом начале переговоров заручиться документами или заверениями в том, что другая сторона обладает всеми полномочиями для ведения переговоров, иначе к их исходу вы можете оказаться в неудобном положении: работа проведена, но впустую.

            Во вступительной части лучше сразу сбросить негативные эмоции, перемежая их юмором и самоиронией, но тем не менее подать знак партнеру, чем именно вы обеспокоены. А в основной части переговоров необходимо произвести ряд обязательных действий, содержащих взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций, позиций участников; их обсуждение с помощью выдвижения аргументов в поддержку своих взглядов, предложений и их обоснование; всестороннее согласование позиций и выработку договоренностей.

            Вы можете по разному выражать свои позиции в зависимости от результатов внутреннего анализа ситуации. Имеется всего четыре основных способа подачи позиции на переговорах: ее открытие; соответственно — закрытие, когда чувствуете неискренность другой стороны или совершенную вами ошибку; подчеркивание общности в позициях или наоборот — подчеркивание различий в позициях. Среди тактических приемов переговорного процесса для достижения собственных целей можно использовать выжидание, подчеркивание согласия, медленное и постепенное приоткрывание своей позиции, использование приема пакетирования, выдвижение требований в последнюю минуту, подчеркивание различий, внесение компромиссных предложений и т.д. Как правило, в основной части переговоров, когда проблема и интересы сторон ясны, используют разного вида мозговые атаки для нахождения наиболее приемлемого варианта решения. При этом оцениваются идеи, а не люди, подавшие их. К каждой идее прикладывается критерий. Если идея не соответствует согласованным критериям, то она отвергается. Правда, иногда пересматриваются и критерии, если идея устаивает обе стороны и как нельзя лучше решает проблему.

            Когда переговоры миновали экватор и близятся к концу, важно так сформулировать соглашение и записать его, чтобы оно адекватно и одинаково воспринималось обеими сторону ми. Любой, даже самый маленький договор важно скрепить подписями.