Оценка проектов

Процесс оценки и отбора проектов – ключевой элемент стратегической деятельности.

Оценка товарных, рыночных и технологических возможностей отличается от оценки инвестиционных проектов. Основных отличий два.

В связи с неполнотой информации не представляется возможным рассмотреть все товарно-рыночные проекты одновременно. Их приходится оценивать последовательно. При оценке следует принимать во внимание следующее:

- текущую товарно-рыночную позицию;

-     проекты, находящиеся в работе;

-     резервные проекты, отложенные в связи с дефицитом ресурсов;

-     потенциальные проекты, которые могут появиться в ходе бюджетного периода.

Из-за многомерного характера целей и дефицита средств измерения и прогнозирования оценка проекта не может основываться только на измерении чистого потока денежных средств. Необходимо также применять другие методы прогнозирования, чтобы убедиться, что имеющиеся возможности:

-   удовлетворяют целям фирмы;

-   соответствуют ее стратегии;

-   могут быть оценены с достаточной степенью точности, чтобы рассчитать эффекты, которые невозможно оценить в терминах денежных потоков.

Мы построить метод оценки проектов, который будет удовлетворять всем этим требованиям. На рис. 3 изображена схема этого метода. Последовательность принятия решений при оценке проектов молено разделить на три большие части:

-     отбор;

-     предварительная оценка;

-     окончательная оценка.

На начальном этапе отбора все проекты проверяются на соответствие пороговым значениям (1) и те, которые «не дотягивают» до порогового значения по всем основным показателям, следует отбросить. Если проект значительно превышает хотя бы одно из значений целей, его оставляют для будущих проверок вне зависимости от того, проходит ли он остальные этапы отбора. Это делается для того, чтобы руководство компании было информировано о существовании перспективных проектов, которые не вписываются в текущую стратегию, и было готово к внесению изменений.

Рисунок 3 – Последовательность принятия решений при выборе проектов

Если же проект попадает в промежуток между пороговыми значениями, он подвергается еще трем проверкам:

-     определяется, соответствует ли проект вектору роста (2),

-     согласуется ли он с конкурентным преимуществом (3)

-     в   и компонентами стратегии синергизма (4).

Далее следуют еще две процедуры отбора – одна по стратегии финансирования (5), другая по административной стратегии (6). В каждом случае определяется, совместим ли рассматриваемый проект с общими направлениями роста и изменений фирмы.

Предварительная оценка заключается в проверке проекта по экономическому критерию (7), затратам на вход (8) и синергизму (9). Полнота реализации синергетического потенциала зависит от административной стратегии фирмы. Поэтому на следующем этапе потенциал синергизма корректируется в соответствии с ограничениями, которые накладывает эта стратегия. В результате мы получаем ожидаемый синергизм (10). Все три критерия объединяются и составляют совокупную оценку проекта с учетом целей (11).

Вспомним, что из-за способа назначения пороговых значений данная оценка представляет собой двуединую задачу:

-   оценка положительных сторон проекта;

-   оценка его недостатков.

Однако мы еще не проводили сравнения рассматриваемого варианта с другими проектами фирмы. Оно осуществляется в ходе проверки на соответствие портфелю (12). При этом новый проект рассматривается с трех точек зрения:

-   текущей стратегической позиции фирмы;

-   перечня реализуемых и резервных проектов развития;

-   товарно-рыночного плана компании в той области бизнеса, к которой относится рассматриваемый проект.

Из этого сравнения делается один из следующих выводов:

-   отклонить проект, так как он перекрывается другими проектами, уже находящимися в работе, и не превосходит их;

-   условно принять проект для внедрения;

-   добавить его в резервный список одобренных проектов;

-   удалить один из резервных проектов, заменив его рассматриваемым;

-   прекратить реализацию находящегося в работе проекта и заменить его новым.

Если проект условно принимается, необходимо провести дополнительную проверку, чтобы выяснить, нуждается ли он в дополнительной оценке перед тем, как вы осуществите переход к плану проектов и внедрению. Проверка проводится по четырем переменным.

1.      Размер проекта (13). Если ожидаемый объем начальных инвестиций в проект не превышает установленного максимума, он передается на этап оценки риска (14). В противном случае проект во второй раз проверяется на соответствие целям фирмы (этап (17), оценка целей).Если начальный размер проекта признан приемлемым, проводится тестирование на предмет выявления связанного с ним риска. Если ожидаемый уровень риска не выходит за допустимые границы, проект передается для теста общего размера (15). Если же выяснится, что проект связан с риском, который превышает установленную границу, он отправляется на оценку целей (17).

2.      Общий размер (15). Если проект прошел оценку по начальным затратам и риску, определяется объем необходимых для его осуществления ресурсов. Данный тест должен включать в себя все ожидаемые и возможные затраты, которые только могут возникнуть за время существования проекта. Если общая сумма затрат не превосходит «наихудший вариант», проект переходит на этап проверки на соответствие стратегии (16). В противном случае проект, как и раньше, передается на этап оценки целей (17).

3.      Соответствие стратегии (16). Эта проверка введена в основном для тех проектов, которые ввиду своей привлекательности были пропущены «мимо» стратегического контроля на этапе (1). Удовлетворив всем предыдущим критериям, эти проекты теперь проверяются на соответствие стратегии. Считается, что проект будет поддерживать стратегию фирмы, если он удовлетворяет корпоративным целям, а также прошел все тесты: на размер, риск и общий размер. Такой проект будет реализован, он переводится на этап разработки плана проектов (19). Или, если проект не вписывается в стратегию фирмы, он, как и отклоненные в предыдущих трех пунктах проекты, переходит на этап оценки целей (17). Если по какой-либо из перечисленных выше причин некоторые проекты отправляются на оценку целей (17), планируемые результаты еще раз сравниваются с целями фирмы. Проект, который способен каким-либо образом значительно повысить эффективность работы компании, отправляется на итоговую оценку (18). В противном случае он пополняет список отклоненных проектов.

4.      Итоговая оценка (18). Если проект не подходит под текущую стратегию фирмы, то до того, как принять или отклонить его, следует провести переоценку стратегии. Это существенно, когда проект обещает большие преимущества, но не соответствует стратегии компании. Здесь таится вот какая опасность: из-за того, что проект так привлекателен, под него могут быть отвлечены значительные ресурсы фирмы. А ведь он не расходится с общим направлением избранной портфельной стратегии. Поэтому нужно решить, стоит ли менять ее. Если необычные или значительные преимущества одного проекта столь высоки, что руководство принимает решение скорректировать портфельную стратегию, или в тех случаях, когда принимается решение об отвлечении на него части ресурсов, проект включается в план проектов (19). В противном случае, несмотря на всю привлекательность проекта, он отклоняется.

Таким образом стратегия компании влияет на оценку конкретных проектов. Другая и очень важная роль стратегии заключается в ее воздействии на принятый в компании процесс текущего планирования, которое включает в себя оценку проектов, в данном случае тех, что уже находятся в работе, и тех, что могут появиться за время бюджетного периода. Стратегия – ключ к поведению фирмы, поиску новых возможностей, приобретению ресурсов, их распределению и получению прибыли.