Во второй части мы рассмотрим вектор способностей, необходимый для поддержания стратегического развития. В данном разделе мы коротко остановимся на одном элементе деловых способностей компании — организационной структуре, посредством которой выполняется вся стратегическая работа.
Организационные структуры, существующие в современных коммерческих фирмах, развивались в ответ на возникавшие проблемы, носившие в основном оперативный характер. Когда появляется необходимость в осуществлении стратегической работы, в существующие структуры, ориентированные на оперативную деятельность, добавляются необходимые объекты. На рис. 4 и рис. 5 показаны две наиболее распространенные дополненные организационные структуры. (В определенных случаях слово «председатель» заменяют словом «президент»).
Функциональная структура, представленная на рис. 4, возникла в начале нашего столетия. По мере развития массового производства совершенствовалась и структура управления компанией, основная задача которой – повышение эффективности производства.
Для функциональной структуры управления характерна централизация ответственности за стратегическое развитие, возлагаемой на высшего руководителя фирмы. Это обусловлено отсутствием на низших уровнях руководства центра, в котором сходились бы вместе знания и возможности, необходимые для ведения стратегической деятельности.
В результате председатель совета директоров компании должен посвятить себя и решению ежедневных проблем, возникающих перед фирмой, и стратегическому развитию. Во второй части мы подробно рассмотрим, почему оперативные вопросы обычно превалируют над стратеги
ческими, как следствие, функциональная структура компании не соответствует потребностям стратегической деятельности.
Рисунок 4 – Система планирования в функциональной схеме организации
Дивизиональная организационная структура (см. рис. 5) возникла в 1920-х годах в ответ на появление массового маркетинга. Потребность в быстрой и эффективной реакции на запросы рынка привела к децентрализации как стратегической, так и оперативной власти и ответственности.
В компании, организационная структура которой базируется на принципе дивизионализации, существуют два уровня стратегической деятельности: корпоративный, отвечающий за общий стратегический портфель компании, и уровень подразделения, отвечающего за конкурентную позицию в своей области бизнеса.
Рисунок 5 – Планирование в рамках дивизиональной организационной структуры
Вторая схема более подходит для целей стратегического развития, потому что стратегическая нагрузка в ней разделена между председателем совета директоров и руководителями подразделений. Тем не менее в ней сохраняется основной недостаток функциональной структуры – каждый из нижестоящих руководителей сталкивается с конфликтом между стратегическими и оперативными требованиями к нему самому и его организации.
Для устранения этого противоречия фирмы, в которых используется стратегическое планирование, разработали несколько организационных структур, способных разграничить работу на перспективу и решение повседневных проблем.
Одна из таких структур, называемая проектно-матричной формой, была опробована в крупных американских авиакосмических компаниях. Здесь к функциональной или дивизиональной организационной структуре добавляется отдел по управлению проектами. Он занимается всеми стратегическими проектами, имеет собственный бюджет и привлекает к работе работников других подразделений. После выполнения очередного проекта новые товары или услуги, подготовленные для производства, передаются в отделы, занимающиеся оперативной деятельностью.
Расширением проектной матрицы является мультинационалъная матрица – форма, развившаяся из необходимости ведения деятельности в зарубежных странах.
В мультинациональной матрице используются три типа взаимодействующих между собой организационных подразделений.
- Организации в тех странах, в которых работает компания, задача которых – добиться успеха на местных рынках.
- Отделы товарных групп, занимающиеся глобальным стратегическим развитием продукции.
- Отделы логистики, оптимизирующие производство и распределение продукции компании.
В отличие от проектно-матричной формы организации мультинациональная матрица менее эффективна в смысле стратегического развития. Это связано с тем, что во втором случае продукция транснациональной корпорации должна удовлетворять потребности компаний-потребителей из различных стран, которые хотели закупать товары, отвечающие требованиям национального рынка.
Наконец, существует форма организации, в которой несовместимость и конфликт между оперативной и стратегической деятельностью устраняются с помощью выделения в ней двух групп, каждая из которых имеет собственное руководство и собственные ресурсы. Задача первой из них – получение прибыли, второй – создание потенциала рентабельности в будущем. В отличие от описанных выше форм такая двойная структура применяется довольно редко и в небольших масштабах.
Двойная организационная структура имеет еще одну разновидность –множественную структуру, когда группа, отвечающая за потенциальную прибыль, подразделяется на несколько отделов, каждый из которых концентрируется на своем стратегическом задании. У этой формы есть интересная особенность – для того чтобы обеспечить истинно предпринимательский дух, здоровое отношение к риску, каждый такой отдел представляет собой самостоятельное юридическое лицо, руководитель которой является одним из его акционеров.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему