Стратегический план

До момента, когда компания конкретно начнет заниматься стратегиями остаются две задачи:

- создание процедуры для оценки и выбора проектов, применяемых в рамках стратегии;

-   следует показать необходимость координации стратегии и тактики (процесса краткосрочного планирования).

Как видно из стратегического плана (рис. 1), один из способов начала стратегического планирования состоит в четкой формулировке и пересмотре ближайших и долгосрочных целей (1), которые компания ставит себе на будущее. Этой отправной точкой пользовались на ранних этапах становления стратегического планирования.

Рисунок 1 – Стратегический план

С течением времени стало очевидно, что установить реалистичные цели без понимания будущих перспектив и возможностей, определяемых бизнес-портфелем компании, очень трудно. Поэтому появилась и другая отправная точка – формулировку стратегии начинают с конкурентного анализа (2), а затем, используя полученные результаты, устанавливают цели для текущего бизнес-портфеля и общие задачи по диверсификации/интернационализации.

Цели диверсификации/интернационализации конкретизируются после проведения портфельного анализа (3). В ходе анализа определяется, какую долю ресурсов фирма затратит на традиционный бизнес и диверсификацию/ интернационализацию.

Далее нужно решить, какое значение при расширении портфеля будет иметь синергизм (4) и определить соответствующее ему направление развития организационной структуры компании.

Формулирование портфельной стратегии (5) и конкурентных позиций (6) в соответствующих областях бизнеса может происходить как последовательно, так и параллельно в зависимости от относительных приоритетов, назначенных этим действиям. В фирмах, где обеспечена будущая безопасность портфелей и применяется стратегия повышения эффективности, основное внимание уделяется стратегии улучшения портфеля с помощью диверсификации/интернационализации. С другой стороны, компании, ожидающие значительных изменений в своих традиционных областях бизнеса, могут решить «навести в доме порядок» перед тем, как перейти к новым видам деятельности.

Интерес к технологической стратегии (7) (которая обеспечивает работу отдела исследований и разработок с бизнес-портфелем компании и ее конкурентными стратегиями) и социальной стратегии (8) (ответственность компании за социально-политические действия в соответствующих областях бизнеса) возник относительно недавно, но значение этих направлений резко возросло.

Все четыре стратегии (портфельная, конкурентная, технологическая и социальная) предъявляют определенные требования к административной стратегии (9).

Внедрение всех стратегий действий и развитие способностей, требуемых административной стратегией, нуждаются в стратегическом бюджете (10), который в свою очередь зависит от возможностей финансирования, сформулированных в одноименной стратегии (11).

Стратегия финансирования определяет правила и средства, с помощью которых обеспечивается рост компании. Важным решением является разбиение потока поступающих денежных средств на дивиденды и реинвестиции. Очевидно, что на это решение влияют другие стратегии и что оно, в свою очередь, оказывает огромное воздействие на стратегию бизнеса. Таким образом, финансовая и административные стратегии и стратегия бизнеса оказывают взаимное влияние друг на друга. В предшествующем анализе мы несколько раз обращались к этой взаимозависимости. Так, анализ доступных ресурсов и ограничения на них (которые в основном определяются в стратегии финансирования) использовались и в конкурентной, и в портфельной оценках для установления общих ограничений на стратегическую деятельность. Позднее те же самые ограничения применялись для определения возможности работы в тех или иных комбинациях товаров – рынков. Решение о синергизме и структуре, оказывающее наибольшее воздействие на товарно-рыночную стратегию, является ключевым элементов административной стратегии.