В настоящее время на предприятиях довольно широко используется функциональная (вертикальная) организационная структура управления, которая способна порождать множество трудностей (Рис.1) .
Очень часто различные функциональные подразделения компании по разному видят решения той или иной задачи.
Например, на вопрос об организации процесса производства, обеспечивающего эффективную работу компании специалисты отдела маркетинга могут ответить, что сроки и объемы производства, обновляемость продукции должны быть нацелены на максимальное удовлетворение запросов потребителей, то есть необходимо работать с потребителями в соответствии с основной концепцией логистики: нужный товар, в нужное время, в нужном количестве, в нужном месте с минимальными затратами.
Тогда как специалисты производственного отдела, по-своему, понимают эффективность работы компании. Главное, с их точки зрения, в снижении себестоимости продукции, сокращении производственного цикла, эффективном использовании всех мощностей компании.
Можно привести другой пример: решение о размещении регионального или местного склада специалисты отдела сбыта видят в максимальной приближенности его к основным потребителям с тем, чтобы достичь высокого уровня сервиса и гибко реагировать на изменения спроса. Однако специалисты транспортного отдела возможно хотели бы отправлять готовую продукцию потребителям крупными партиями минуя склад.
Разное видение решения тех или иных задач разными функциональными подразделениями приводит к разрушительной конкуренции между отделами.
Кроме того, обмен информацией в предприятиях с вертикальной структурой весьма затруднен, поскольку информация передается на верх для того, чтобы передать ее начальнику другого функционального подразделения, а затем передать ее вниз по цепочке. Так происходит вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю для принятия им какого-либо решения.
Усложняется работа и с потребителями, поскольку заявка от покупателя передается последовательно из отдела в отдел и потребитель, в конце концов, имеет дело не с тем, кто принял заявку. В результате может возникнуть ситуация невыполненных требований по заявкам.
Решение обозначенных выше проблем чаще всего заключаются в самой организационной структуре предприятия, которая оказывает существенное влияние на работоспособность организации.
В торговых компаниях, имеющих функциональную структуру, происходит разделение ответственности между отдельными подразделениями: маркетинга, коммерческого отдела, складского хозяйства, бухгалтерии, диспетчерской службой и т.д. При этом каждое подразделение имеет своего руководителя и может действовать в рамках своего бюджета, а анализ издержек проводится на функциональной основе довольно обобщенно. Отдельные специализированные отделы (департаменты), чувствуя себя самодостаточными структурами, не понимают, что цель их существования – работать поставщиком информации, идей для внешних и внутренних потребителей, то есть других подразделений предприятия.
Предприятие, решающееся радикально перепроектировать свой бизнес-процесс для достижения качественных улучшений вынуждено прибегать к реинжинирингу организационной структуры управления.
Известны два типа реинжиниринга:
- кризисный;
- реинжиниринг развития. .
Второй вид реинжиниринга может потребовать перестройки функциональной (вертикальной) структуры в горизонтальную (Рис.2) .
Организации с горизонтальной структурой имеют ряд характерных особенностей.
К их числу относят:
- ориентация на процессы, а не на задачи отдельных служб или подразделений;
- сокращение числа уровней управления;
- использование многофункциональных групп в решении различных вопросов организации;
- ориентация на запросы рынка или потребителей.
Для эффективной работы предприятия необходимо весь торговый процесс разбить на отдельные блоки, процессы и субпроцессы. Каждому звену (субпроцессу) четко определяют функции, а главное ожидаемые результаты. Особенность процессного подхода заключается в том, что контроль осуществляется только на конечном этапе. Неважно, как менеджер решает поставленную задачу, ходит ли он на работу и сколько человек работает в его отделе, но на выходе он должен представить конкретный результат с временными и финансовыми показателями. Анализ полученных результатов способен показать на сколько эффективно решались те или иные задачи для компании в целом.
Таким образом, организация с горизонтальной структурой управления переходит к концепции интегрированного управления, согласно которой информационные и материальные потоки, функционирующие между отдельными бизнес-процессами, координируются и управляются в рамках единой логистической системы.
Организацией такого типа лучше всего управлять с помощью межфункциональной группы. Эта фокус-группа образуется из специалистов разных функциональных подразделений. В ее задачу входит умение осуществлять межфункциональное планирование и управление.
По нашему мнению, как раз фокус-группа и может стать службой логистики (Рис.3).
Логистические подразделения крупного торгового предприятия целесообразнее формировать по матричной схеме, охватывающей функции разных служб или департаментов. Поскольку в организационной структуре матричного типа отсутствует дерево иерархии, но имеются непосредственные связи всех подразделений со всеми.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему