Прием на работу является одним из основных направлений деятельности слдкбы управления персоналом.
Однако, прежде чем организация предложит какую-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы ее получить.
Под привлечением персонала понимают обеспечение потребности организации в персонале в количественном и качественном отношении. Цель привлечения персонала – обеспечение организации необходимым количеством сотрудников требуемого “качества” для достижения поставленных целей.
Требования к «качеству» сотрудников опрделяются ролью и местом человека в системе управления и закреплены в нормативно-методических документах организации: внутрифирменных стандартах качества персонала, должностных инструкциях и др. Настоящее время прием на работу рассматривается как спрос и предложение рабочей силы (профессиональный клиринг), при этом не только человек должен соответствовать должности, но и должность должна соответствовать человеку.
Для практической реализации идеи профессионального клиринга необходимо располагать профессиограммами профессий и рабочих мест, а также объективными методами оценки профессиональных и личных качеств человека для составления его профессиональной персонограммы.
Виды практического принятия управленческого решения с принятием профессиограмм и персонограмм.
1. Определение соответствия притендента рабочему месту.
Совпадение персонограммы конкретного сотрудника с профессиограммой рабочего места позволяет опредлить его соответствие требованиям рабочего места.
2. Выбор наиболее подходящего кандидата.
Максимальное совпадение профессиограммы с одной из персонограмм кандидатов на должность позволяет решить задачу выбора наиболее подходящего кандидата.
3. Выбор наиболее подходящей должности для сотрудника.
Максимальное совпадение персонограммы конкретного кандидата с одной из профессиограмм позволяет решить задачу выбора наиболее подходящей для него должности.
Основные подходы к привлечению персонала:
1) покупка «готовых» специалистов – максимальное соответствие квалификаци, профессионально-значимых качеств предъявляемым требованиям;
2) выбор потенциально сильных претиндентов с нужными мотивами – особая важность личностных качеств будущего сотрудника (способность к обучению, мобильность, лояльность, коммуникабельность).
Выбор подхода: если в профессиограмме должности более высокий ранг имеют профессиональные качества, то целесообразна “покупка” готовых специалистов, если личностные, то выбор потенциально сильных претендентов.
Процесс найма персонала зависит от внутренней и внешней среды организации.
Основные факторы, влияющие на процесс привлечения сотрудников в организацию:
1. Стратегия развития организации.
|
Стратегия развития организации |
Влияние на технологию привлечения сотрудников |
|
Предпринимательская стратегия |
Поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Прием на работу, в основном, молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом. |
|
Стратегия динамического роста |
Поиск “гибких верных людей способных рисковать. Подбор компетентных и беспристрастных сотрудников |
|
Стратегия прибыльности |
Поиск сотрудников с узкой ориентацией на результат. Акцент на компетентность в области поставленных задач, экспертов в узкой области. Набор персонала готового к выполнению своих обязанностей |
|
Ликвидационная стратегия |
Набор сотрудников маловероятен из-за сокращения штатов. Возможность продвижения имеют те, кто обладает требуемыми навыками |
|
Стратегия циклическая (круговорота) |
Поиск разносторонне развитых сотрудников |
2. Тип совместной деятельности
|
Тип совместной деятельности |
Общая характеристика |
Графическая модель |
Требования, предъявляемые к персоналу |
Примеры |
|
Совместно- взаимодействующий |
Обязательность участия каждого сотрудника в решении общей задачи. Интенсивность труда исполнителей примерно одинакова. Особенности деятельности сотрудников определяются руководителем (характер труда мало изменчив). |
|
Высокая ориентация на коллективные цели. Приверженность авторитету лидера. Ориентация на групповую нравственность. Традиционные способы поведения. |
Совместное передвижение тяжестей. |
|
Совместно- последовательный |
Последовательное выполнение работы. Особенности деятельности сотрудников определяются спецификой технологического процесса. |
|
Высокая технологическая дисциплина. |
Конвейер, экспедиционная обработка документов. |
|
Совместно- индивидуальный |
Каждый исполнитель выполняет свой объем работы. Особенности деятельности сотрудников определяются индивидуальными особенностями и профессиональной позицией. Личное непосредственное взаимодействие может отсутствовать. |
|
Высокая инициативность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. |
Независимый анализ разных аспектов одного и того же явления разными специалистами. Современные наукоемкие производства. Индивидуальная переноска тяжестей. |
|
Совместно- творческий |
Особенности деятельности заключаются в возможности сотрудников работать в разных профессиональных позициях и выполнять разные коллективные роли в зависимости от стоящей задачи. |
|
Ориентация на профессиональное развитие, самовыражение. Ориентация на сотрудничество специалистами разных областей. Гибкость, адаптация. |
Сфера науки и искусства. |
3. Концепция управления персоналом
|
Концепция управления персоналом |
Требования к кандидатам на должность |
|
Экономическая (использования трудовых ресурсов) |
Профессиональные навыки |
|
Организационная административная (управления персоналом) |
Профессиональные знания, опыт, профессиональные навыки, личные качества |
|
Организационная социальная (управления человеческими ресурсами) |
Профессиональные знания, опыт, профессиональные навыки, личные качества, совместимость с коллективом |
|
Гуманистическая (управления человеком) |
Требований нет |
4. Тип кадровой политики
|
|
Открытая кадровая политика |
Закрытая кадровая политика |
|
Ориентация |
На внешний персонал |
На собственный персонал |
|
Требования к персоналу |
Соответствующая квалификация, компетентность |
Личные качества, мобильность, адаптация |
|
Условия применения |
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда |
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока работников |
|
Область применения |
Новые организации, ориентированные на быстрый рост |
Организации, ориентированные на создание корпоративной культуры |
5. Стадия жизненного цикла организации
|
Стадии жизненного цикла организации |
Кадровая политика |
|
|
Открытый тип |
Закрытый тип |
|
|
Формирование |
Привлечение перспективных профессионалов. Формирование требований к кандидатам. Создание банка кандидатов на работу |
Привлечение друзей, родственников и знакомых. Поиск перспективных студентов (выплата стипендии) |
|
Развитие |
Активная политика привлечения профессионалов. Лизинг персонала |
Проведение внутрифирменных программ обучения. Планирование карьеры |
|
Стабилизация (устойчивое функционирование) |
Набор эффективных менеджеров (управляющих) |
Использование совмещения, реализация программ обучения |
|
Спад |
Установление контактов с фирмами по трудоустройству, консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации |
Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала, переподготовка персонала |
|
Реорганизация |
Поиск перспективных специалистов. Консультационная помощь персоналу |
Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации, разработка программ частичной занятости |
6. Состояние внешнего рынка труда
1) переизбыток специалистов – ужесточение требований к кандидатам на должность;
2) недостаток специалистов – снижение требований к кандидатам на должность (проверка соответствия).
7. Законодательные и нормативные ограничения
Во всех странах при приеме на работу существует запрещение дискриминации или оказания предпочтения по причинам:
• социального происхождения;
• религиозных убеждений;
• национальной принадлежности;
• пола;
• возраста;
•участия в политической и профсоюзной деятельности.
8. Национальные особенности
Подход к привлечению персонала на работу во многом зависит от национальных традиций.
|
США |
Ориентация на отдельную личность. Требование максимального соответствия работника критериям организации. Очень важны специальные знания, навыки, практический опыт. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают. |
|
Германия |
Отличительные особенности: строгая дисциплина и строгий контроль, безусловное подчинение сотрудников руководителям Внимание на биографию. |
|
Франция |
Ориентация на отдельную личность. Требование максимального соответствия работника предъявляемым требованиям. Особое внимание на чувство профессионального долга, стремления к автономии. |
|
Япония |
Ориентация на группу. Основное внимание на “моральное” состояние работников, т.к. отсутствие энтузиазма к работе и своей компании может привести к ее гибели. Уже имеющийся у нового сотрудника профессиональный опыт часто рассматривается как препятствие. Критерии при приеме на работу: качество образования (престижность вуза, личностный потенциал, личностные качества). |
|
Голландия |
Отличительные особенности: коллегиальные методы работы, деловитость ценится выше, чем диплом; выдающиеся достижения значат больше, чем опыт. Особое внимание обращается на пунктуальность. |
Процедура приема персонала на работу состоит из З этапов:
I. Подбор претендентов
II. Отбор кандидатов
III. Наем персонала
Процедура подбора претендентов на должность, в свою очередь, включает три этапа:
1.1. Определение требований к претендентам
1.2. Выбор источника метода подбора претендентов
1.3. Прием заявительных документов
Целью первого этапа является определение параметров критериев отбора кандидатов на должность. Можно выделить требования к кандидату, предъявляемые видом выполняемых работ и ее характером.
Требования к кандидату, определяемые видом выполняемых работ:
Требования к кандидатам, определяемые характером выполняемых работ:
Т.о. описание рабочего места (должности) предполагает анализ основных должностных обязанностей сотрудника, технологии выполнения работы, эргономических, экономических и социальных условий труда. В результате анализа должны быть сформулированы требования к профессиональным знаниям, навыкам, опыту, кандидата.
После составления полного перечня требований к кандидату на должность целесообразно выделить “минимальные” требования, без соответствия которым человек не может претендовать на данную должность. Как правило, в перечень “минимальных” требований обязательно включают квалификационные требования (образование, опыт).
Полный перечень качеств, необходимых сотруднику, для эффективной работы в данной должности, содержится в профессиограмме.
Вторым этапом процедуры подбора претендентов на должность является выбор источника метода подбора претендентов.
В таблице приведена краткая характеристика основных источников и методов подбора персонала на работу, их достоинства и недостатки:
|
Методы подбора |
|
|
Внутренний источник 1. Объявление о найме в средствах информации фирмы. 2. Просмотр картотеки личного состава кадров. 3. Опрос родственников и знакомых. 4. Запрос сотрудников. 5. Альтернативы найму — изменение трудовых отношений путем: • сверхурочной работы: • совмещения должностей; • временного наема кадров; • переноса отпусков; • многосменного режима работ. |
Внешний источник 1. Объявления в средствах массовой информации. 2. Вербовка. З. Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии). 4. Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства. 5. Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях. 6. Наем студентов во время каникул 7. Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ. 8. Лизинг персонала. 9. Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы. |
|
Достоинства |
|
|
1. Снижение затрат на привлечение персонала. 2. Более полная информация о возможностях кандидата. З. Наглядное развитие карьеры. 4. Меньший срок поиска претендентов |
1. Большой выбор кандидатов. 2. Возможность появления новых идей и приемов работ. 3. Меньшая психологическая напряженность в коллективе. 4. Удовлетворение количественной потребности в персонале. |
|
Недостатки |
|
|
1. Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе. 2. Меньший выбор кандидатов. 3. Меньшая активность. 4. Семейственность => застой идей. 5. Может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте. |
1. Большие затраты на привлечение персонала. 2. Большой срок поиска. 3. Длительный период адаптации кандидата. 4. Отсутствие полной информации о возможностях кадров. 5. Возможность ухудшения рабочего климата — среди давно работающих. |
Выбор источника и метода подбора претендентов на должность позволяет решить ряд задач:
- привлечение наиболее подходящих кандидатов;
- исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы “обвалом” звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность;
- обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.
Рассмотрим рекомендации специалистов по составлению объявления о текущей вакансии. Объявление должно отражать следующие моменты:
• название компании, информацию о ней;
• описание рода деятельности в терминах, понятных предполагаемой аудитории;
• характер предполагаемой работы;
• требуемая квалификация и необходимый опыт;
• диапазон оплаты и дополнительные льготы;
• форма подачи заявки (резюме);
• конечный срок (если он существует) подачи заявок.
Процесс отбора кандидатов на должность состоит из 7 основных этапов:
1. Анализ заявительных документов
2. Предварительная отборочная беседа
3. Проверка профессиональных личностных качеств
4. Проверка состояния здоровья
5. Дополнительные методы проверки
6. Собеседование
7. Принятие решения
На каждом этапе выявляются и отсеиваются кандидаты, не соответствующие предъявляемым требованиям. Состав этапов зависит от ранга вакантного места в организационной структуре.
Анализ заявительных документов проводится с целью определения возможности участия претендента в конкурсе на вакантную должность и позволяет определить:
• уровень профессиональной подготовки;
• квалификацию;
• практический опыт;
• профессиональные навыки претендента.
Наибольший интерес представляет резюме.
Предварительная отборочная беседа. Цель — выявления общего соответствия умений, навыков и квалификации претендента предъявляемым требованиям, допуск к дальнейшим этапам отбора.
Проверка профессиональных и личностных качеств претендента. Цель — получение информации для объективной стандартизированной оценки кандидатов на должность, составление их индивидуальных персонограмм. Ниже приведены даны рекомендации по выбору методов оценки тех или иных качеств.
|
Качества кандидатов |
Методы |
|
Одаренность |
Тесты на интеллектуальный уровень, способности (двигательные, сенсорные) Пример: IQ |
|
Социальные способности: • способность к контактам • способность к конфликтам |
Интервью, дискуссии в группе |
|
Мотивация |
Тесты |
|
Свойства личности: • характер • психологический портрет |
• характерологические тесты • исследование устойчивости к стрессу Пример: тест Кеттела, ММРI |
|
Профессиональные способности |
• тесты профессиональных способностей (пробная работа) • тесты на знания (например, Тоеfl) |
|
Профессиональный опыт |
• интервью • документы |
Собеседование по отбору персонала — это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.
Цель представителя организации – принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре. Цель кандидата — получение детальной информации об организации, должности, функциях.
Специалисты выделяют 3 типа собеседований при найме персонала:
1. биографические
2. ситуационные
3. критериальные
Стадии собеседования при отборе на работу:
|
Стадии |
Содержание разговора |
Преимущественные функции |
|
Предварительная |
Приветствие, взаимное представление. Допускаются вопросы об уровне знаний кандидата о предприятии для выяснения “интенсивности его интересов”. Заверение кандидата о конфиденциальности беседы. |
Создание атмосферы доверия. Снижение барьеров и порога страха. |
|
Основная |
Выяснение личного, семейного и социального фона кандидата (например, вопросы о происхождении и занятиях в свободное время). Выявление образовательного пути кандидата, включая повышение квалификации и стажировки. Выяснение профессионального развития и профессиональной квалификации. Вопросы по профессии, профессиональным планам; выяснение критической оценки прежнего поля деятельности, уточнение основания для желания сменить место работы. Информирование кандидата о предприятии (организации), отделе, рабочей группе, должности и ответы на вопросы кандидата. |
Проверяется, подходит ли кандидат к предполагаемой рабочей группе по своим способностям к контактированию и интеграции. Определение степени мобильности и гибкости. Получение опорных точек о готовности претендентов к образованию и стремлении к своему развитию. Заключение о кандидате относительно инициативы, самооценки, способности к самокритике, оснований для частоты смены должностей. Проверка письменной информации. Избежание неправильных или искаженных представлений стороны кандидата о месте работы. |
|
Заключительная |
Заключение разговора: резюме о результатах собеседования, определение срока принятия решения. |
Мотивация для времени раздумий. |
Специалисты рекомендуют оценивать кандидата по результатам собеседования непосредственно после собеседования по стандартной форме.
По результатам собеседования менеджер может:
• Рекомендовать принять на работу.
• Рекомендовать для следующего собеседования.
• Рассмотреть как кандидата на другую должность.
• Отказать.
Принятие решения
Право принятия решения о найме принадлежит непосредственно руководителю функциональной сферы, в которой образовалась вакансия и руководителю организации.
Найм на работу оформляется заключением трудового договора (контракта) и приказом о приеме на работу.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему