Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников.
Основные кадровые решения, принимаемые по результатам оценки персонала:
Следует отметить важность регулярной оценки персонала как для оцениваемого сотрудника, так и для организации. Роль системы оценки персонала:
1) для сотрудника
— возможность узнать мнение руководителя об эффективности своей работы;
— возможность добиться признания своих успехов;
— возможность обсудить проблемы эффективной работы;
— возможность обсудить профессиональные ожидания, получить совет (рекомендации) по работе;
— возможность сообщить об интересах собственного развития.
2) для непосредственного руководителя
— возможность выявить факты и причины низкой эффективности труда сотрудников;
— возможность узнать мнение сотрудников об их работе и факторах,
— влияющих на эффективность и мотивацию их труда; возможность довести до сотрудников мнение об эффективности их труда;
— возможность улучшить рабочие отношения в коллективе;
— возможность определить потенциал персонала, выявить потребности в развитии сотрудников.
3) для кадровой службы
— возможность обеспечить последовательный, организованный подход к измерению и оценке потенциала персонала, обоснованность решений о продвижении сотрудников;
— возможность усилить мотивированность сотрудников и их преданность к организации;
— возможность обеспечить плавность в замещении вакансий;
— возможность выявить потребности персонала в развитии с учетом стратегии развития организации.
На практике существуют два подхода к оценке работников: экспертный и инструментальный.
Основные подходы к оценке работников
|
Экспертный подход |
Инструментальный подход |
|
|
Цели оценки |
Определение соответствия работника “стандарту” члена конкретной организации
|
Определение выраженности некоторых стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией
|
|
Общая характеристика |
Оценка работника на основе частных мнений экспертов (как правило, руководителей) |
Оценка работника на основе результатов специальных исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов) |
|
Достоинства |
• Простота • Незначительные затраты времени |
• Объективность • Сопоставимость результатов • Универсальность |
|
Недостатки |
• Недостаточная объективность и надежность • Возможны дезорганизация работы и морально-психологического климата • Недостаточность информации для прогноза эффективности будущей работы |
•Трудность выбора метода оценки • Большие затраты времени • Необходимость привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов психодиагностики • Недостаточность информации о результативности работы |
|
Область применения |
В стабильных организациях со сложившимся коллективом при решении вопросов о вознаграждении, соответствии работника должности |
В организациях на стадии формирования или реорганизации при решении вопросов формирования коллектива, расстановки работников, планирования их карьеры |
Методы оценки персонала могут быть разбиты на 2 больших группы:
1) оценка результатов работы – определение количества и качества выполняемой сотрудником работы;
2) оценка потенциала (заслуг) работника – определение профессиональных возможностей работника.
В настоящее время разработано большое количество отраслевых, межотраслевых, ведомственных и региональных методических материалов по организации и проведению оценки качества труда различных категорий специалистов, служащих и рабочих.
Методы оценки персонала:
|
Наименование метода |
Краткое описание метода |
|
Биографический метод |
Оценка работника по биографическим данным. |
|
Произвольные устные или письменные характеристики |
Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения). |
|
Оценка по результатам
|
Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником. |
|
Метод групповой дискуссии
|
Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников. |
|
Метод эталона
|
Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон. |
|
Матричный метод
|
Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы). |
|
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам |
Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме.
|
|
Метод суммируемых оценок
|
Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок. |
|
Метод заданной группировки работников
|
Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. |
|
Тестирование
|
Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов. |
|
Ранжирование
|
Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов. |
|
Метод парных сравнений
|
Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее их ранжирование по порядку убывания рангов. |
|
Метод заданной балльной оценки |
Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения). |
|
Метод графического профиля
|
Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с “идеальным” работником, а также сравнивать между собой различных работников. |
|
Коэффициентный метод
|
Выделяются факторы оценки и определяются их нормативные значения для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников. |
|
Метод критического инцидента
|
Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации). |
|
Метод самооценок и самоотчетов
|
Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности. |
|
Оценка «360 градусов» |
Получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом. получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития. |
Периодичность оценки персонала также определяется каждой организацией индивидуально. В западных странах принята система частной и периодической оценки результатов труда.
Так, в компаниях США обычным является частая периодичность оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходят оценку раз в год, 25% служащих и 35% разнорабочих оцениваются раз в полгода, около 10% проходят оценку результативности чаще, чем раз в полгода.
Оценка работников в Японии проводится каждые 6 месяцев — при выплате сезонного пособия, каждые 12 месяцев — в связи с ежегодным повышением зарплаты. В отличие от текущей оценки в ходе аттестации уделяется внимание динамике изменений в результатах труда и профессионального роста работников.
На российских предприятиях оценка персонала наиболее часто проводится в форме аттестации. Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.
Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:
• Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении);
• Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации);
• Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).
Кроме перечисленных, существуют и “скрытые” цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др.
Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определенных принципов. Принципы аттестации:
1) объективность (независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения)
2) надежность (независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач))
3) достоверность (реальность оценки)
4) комплексность (оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом)
5) доступность (понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки)
Процедура аттестации состоит из 3-х основных этапов:
I. Подготовка к проведению аттестации
II. Аттестация
III. Подведение итогов аттестации
Этап 1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников
Общими оцениваемыми показателями для всех категорий работников при проведении аттестации являются:
• квалификация работника;
• результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.
В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей.
Этап 2. Проведение аттестации. Процедура этапа аттестации:
Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации.
На практике наибольшее распространение получила подготовка руководителем представления на аттестуемого, содержащего его всестороннюю оценку:
• соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности;
• отношение к работе и выполнение должностных обязанностей;
• показатели результатов работы за прошедший период.
Аттестуемый работник не менее чем за 2 недели до аттестации должен быть ознакомлен с представленными материалами.
На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции.
Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности.
По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.
Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Как правило, после обсуждения результатов деятельности работника, аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:
— Соответствует занимаемой должности;
— Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;
— Не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др.
Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Специалисты рекомендуют помимо сообщения результатов оценки в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсудить будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результативность труда аттестуемого не соответствует принятым на данном предприятии “стандартам”, целесообразно сосредоточить внимание не на обсуждении прошлых недостатков, а на методах улучшения его работы в будущем.
Этап 3. Подведение итогов аттестации. Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации.
Факторы, влияющие на развитие карьеры работника:
|
Оценка труда |
Оценка персонала |
|
• Работники, не удовлетворяющие стандартам труда; • Работники, удовлетворяющие стандартам труда: • Работники, существенно превышающие стандарты труда.
|
• Диагностика уровня развития профессионально важных качеств; • Сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей); • Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; • Оценка перспектив эффективной деятельности персонала. |
Сведение и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств) и группы роста сотрудников.
Служба управления персоналом с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, обучение, профессиональное продвижение персонала, то есть карьеру.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему