Контроллинг инноваций

Наряду с инвестиционной деятельностью предприятия для поддержания конкурентоспособности на рынке осуществляют и инновационную деятельность.

Инновационная деятельность представляет собой процесс по организационно-технологической подготовке производства, производству и оформлению новшеств, полученных в результате НИОКР, а также внедрению и распространению новшеств в другие сферы.

Осуществление инновационной деятельности  на предприятии зависит с одной стороны от научно-технического потенциала, включающего в себя:

- научно-технические кадры и инженерные кадры;

- материально-техническую базу научно-технической деятельности;

- информационное обеспечение;

- систему организации  научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и управление ими на предприятии;

а с другой стороны, от соблюдения принципов, на которых базируется. К принципам инновационной деятельности относятся следующие:

- приоритет инновационного производства над традиционным;

- эффективность инновационного производства;

- адаптивность.

В основе инновационной деятельности предприятия лежат новшества и инновации. Новшество –  это оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. Новшества могут принимать форму открытий, изобретений, товарных знаков, рационализаторских предложений и т.д. Инновация (нововведение) – это результат комплексного процесса, состоящего из создания, разработки, коммерческого использования и распространения новшества, удовлетворяющего конкретную потребность.

Целью предприятий в инновационной деятельности является приобретение инновацией своего экономического содержания, превращения в товар или услугу. Нововведение как процесс создания нового продукта или услуги можно представить схематически (рис. 15.1)

Рис. 15.1. Инновация как процесс создания нового продукта или услуги

Инновационная деятельность на предприятии может принимать следующие виды:

• полный инновационный цикл (фундаментальные исследования – поисковые исследования – прикладные научно-исследовательские работы – опытно-конструкторские работы – промышленное освоение – производство – сбыт);
• поисковые исследования – прикладные научно-исследовательские работы – опытно-конструкторские работы – промышленное освоение – производство – сбыт;
• прикладные научно-исследовательские работы – опытно-конструкторские работы – промышленное освоение – производство – сбыт;
• опытно-конструкторские работы – промышленное освоение – производство – сбыт;
• только промышленное освоение;
• только производство.

Инновационная деятельность предприятии связана с понятием инновационный проект, который охватывает жизненный цикл нововведения от момента возникновения идеи до момента прекращения выпуска продукта, оказания услуги  или использования технологического процесса. Инновационный проект по созданию продукта-новшества включает в себя научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы, освоение производства продукта и проведение пробных продаж, развертывание массового или серийного выпуска и работ по реализации продукта, подержание выпуска и продаж, модернизацию и обновление продукта, прекращение его выпуска.

Инновационный проект по существу является инвестиционным, реализация которого требует долгосрочного связывания основных материальных и финансовых средств. Но при этом инновационный проект имеет определенные особенности по сравнению с инвестиционным проектом:

- меньшая достоверность предварительной экономической оценки из-за высокой степени неопределенности параметров проектов;

- участие высококвалифицированных специалистов и использование уникальных ресурсов на различных этапах проекта;

- возможность прекращения инновационного проекта с меньшими финансовыми потерями;

- вероятность получения коммерческой ценности от побочных результатов.

Поэтому в контроллинге существует еще одна специальная задача, направленная на планирование, мониторинг и управление инновационной деятельностью предприятия. Инновационный контроллинг направлен на реализацию следующих задач:

- управление инновационными процессами;

- выбор, оценка и реализация инновационных решений;

- управление инновационными циклами;

- управление новой продукцией;

- управление процессом сокращения затрат на инновационный цикл;

- управление процессом сокращения времени разработки.

Учитывая, что инновационная деятельность связана с осуществлением научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), то особое внимание на предприятии должно уделяться издержкам на их осуществление. В рамках контроллинга инноваций  необходимо отдельно заниматься вопросами:

- управления процессом повышения эффективности стратегического и оперативного планирования НИОКР;

- стратегического управления издержками в НИОКР;

- планирования и контроля бюджета на проведение НИОКР;

- управления ассортиментной политикой, внедрения новых продуктов/услуг;

- сокращения времени разработки;

- составления и контроля показателей, характеризующих инновационный цикл;

- оценки заказов на НИОКР.

Успешный ход реализации инновационного проекта во многом зависит от объема и вида информации, поставляемой сотрудникам, непосредственно участвующим в проекте, а также высшему руководству, внешним и внутренним партнерам.

Непосредственным исполнителям должна поставляться подробная и детальная информация, а для высшего руководства – укрупненная и интегрированная. Информация предоставляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и этапов, затраченных ресурсах и т.п.

Основными целями предоставления отчетной информации являются:

- обеспечение информацией о достижении запланированных сроков, затрат и показателей эффективности реализации проекта;

- облегчение процессов принятия решений благодаря предоставлению информации о влиянии изменяющихся факторов на параметры и риски инновационных процессов.

Достижение поставленных целей возможно лишь благодаря регулярному и своевременному предоставлению сопоставимой, легко читаемой и понятной информации. Информация о проекте поступает в виде отчетности с установленной периодичностью, которая должна согласовываться с учетной политикой предприятия.

Основные учетно-аналитические задачи контроллинга инновационных проектов на оперативном уровне:

- разработка необходимых контроллинговых формуляров, унифицирующих процесс сбора и обработки информации;

- оценка данных текущего учета;

- заполнение и обработка контроллинговых формуляров, фиксирующих плановые и фактические величины;

- выявление и анализ отклонений;

- прогнозирование дальнейшего хода реализации инновационного проекта;

- составление промежуточных отчетов;

- разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от бюджета;

- предоставление отчетов руководству;

- промежуточная калькуляция продукта (технологии) на основе фактически достигнутых параметров проекта;

- окончательный ответ, охватывающий оценку хода и результаты проекта.

Отчетная документация, за ведение которой отвечает руководитель проекта, может состоять из 2 частей:

1. Динамическая часть:

- краткий отчет;

- отчет о ходе процесса;

- анализ тренда по срокам выполнения;

- отчет о произведенных затратах;

- анализ соотношения сроки/затраты.

2. Статическая часть:

- организационная структура и распределение ответственности;

- структурный план инновационного проекта;

- план имеющихся мощностей (ресурсов);

- план-график или сетевой план.

Регулярная и формализованная информация о проекте позволяет:

- оценивать состояние хода проекта и стимулировать сотрудников к достижению плановых величин;

- сделать доступной для всех информацию о возникающих проблемах, что позволяет снизить количество ошибок и увеличить вероятность своевременного решения проблемы;

- лучше использовать знания и опыт всех участников инновационного процесса.

В задачи процесс-контроллинга входят надзор за ходом реализации проекта, контроль и информационная поддержка эффективного управления проектом. В тоже время, прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий/заданий, сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат.

При планировании сроков, ресурсов и затрат инновационных проектов возможно возникновение ошибок. Ошибки вызываются следующими причинами:

- излишняя оптимистичность оценок и неправильная оценка риска, в том числе проведение расчетов без учета изменения цен, неправильное позиционирование предприятия;

- неверный метод или процедура расчета, например попытка прогнозировать затраты по аналогии при отсутствии тем-аналогов;

- непрогнозируемое изменение «правил игры» или внешних условий, таких как требование заказчика, введение новых стандартов и т.п.

Распределение функций при планировании и контроллинге проекта относительно его параметров достаточно наглядно отражает рисунок 15.2.

Рис. 15.2 Распределение функций

Входными параметрами для контроллеров являются описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты.

В соответствии с входными параметрами контроллеры в процессе учета:

- фиксируют выполнение задач, фактические сроки исполнения, фактические объемы использования ресурсов;

- проводят промежуточную калькуляцию;

- составляют отчет и

переходят к следующему этапу: проведение анализа выполнения задач, сроков, мощностей и затрат.

На выходе контроллинга будет аналитический отчет для руководителей проекта, в котором отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению.

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состоянии конкуренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся от одного года до двух лет, принимается следующая периодичность:

- текущий контроль один раз в месяц;

- промежуточные отчеты перед руководством предприятия один раз в квартал;

- сообщение контроллера для проектной группы один раз в два месяца.

Для наукоемких производств, реализующих инновации на постоянной основе, кроме подразделений-производителей продукции и вспомогательно-обслуживающих подразделений характерно наличие подразделений-разработчиков: конструкторских бюро, отделов разработок или иных направлений бизнеса, разрабатывающих новый объект. Большинство отечественных предприятий относят такие подразделения к центру затрат. Однако деятельность таких подразделений формирует будущий результат предприятия и соответственно их работа должна быть оценена по результатам инициированных инновационных проектов или во всяком случае во взаимосвязи с ними. Вследствие этого для наукоемких производств целесообразно ввести еще одну категорию центра ответственности – центр развития.

Для центра развития, в лице его руководителя, важно не только изучение отклонений по затратам проекта, но и оценка «степени близости» к техническому результату проекта.

Для осуществления контроля работы центра развития требуется разработать систему показателей НИОКР.

На практике многие показатели НИОКР базируются либо на затратах или объемах НИОКР.

Затраты на НИОКР показывают в какую сумму обойдется предприятию данное направление деятельности, и затем используется для оценки эффективности НИОКР.

Объем НИОКР отражает, что принесет НИОКР предприятию, т.е. отражает ее рентабельность.

Собственно затраты на НИОКР – это входная величина, а объем – выходной параметр.

Однако данные показатели дают только оценку прошлого, так как:

- между возникновением затрат и предоставлением отчетности проходит много времени и показатель становится менее актуальным;

- объемный показатель отражает, что было достигнуто, но он при этом зависит не только от НИОКР, но и от маркетинга, сбыта, логистики и т.д.

Поэтому для центра развития требуется разрабатывать свою систему показателей, которая бы удовлетворяла бы следующим условиям:

- показатель НИОКР отражает ключевые сущности НИОКР;

- показатели характеризуют не только проекты НИОКР, но и деятельность подразделений, ход процессов;

- показатели отражают зависимости между затратами, сроками, качеством проектов и процессов;

- показатели отражают тенденции;

- показатели имеют связь между собой.

При разработке системы показателей можно создать систему показателей структуры или систему показателей результативности.

Показатели структуры дают информацию об инфраструктуре подразделений НИОКР, процессов и проектов. В эту категорию попадают показатели, которые информируют, например, о технологической структуре, структуре процессов и фаз, о персонале, ноу-хау, финансировании, затратах Эти показатели являются индикаторами потенциальной результативности подразделений и проектов.

Показатели структуры:

- степень зрелости проекта;

- объем введенных ресурсов/фаза проекта;

- время реализации каждой фазы проекта;

- количество обнаруженных ошибок по фазам проекта;

- количество изменений по фазам;

- структура персонала проекта;

- доля затрат на сторонние организации к затратам на проект.

В свою очередь показатели результативности отражают актуальное состояние проекта на уровнях подразделений НИОКР, процессов и нескольких проектов в совокупности.

Показатели результативности:

- качество;

- соблюдение сроков;

- сроки выполнения промежуточных заданий;

- отклонения по затратам;

- затраты на проект (освоенные и оставшиеся);

- затраты на исправление ошибок;

- удовлетворенность клиентов.

Расчет показателей:

- качество результата

;

- временной показатель

;

- скорость процесса

;

- время цикла процесса

;

- соблюдение величины затрат

.

В проектах НИОКР целевые величины структурных подразделений показателей исходят от целей и характеристики проектов. Целевые величины показателей результативности ориентируются на продуктивные цели. Они документируют цели клиентов, требования к продуктам, концепцию продуктов, разработки и производства, а также экономические показатели продукта (цена, затраты, объем продаж, результаты и время выхода на рынок).

Измеряемые величины формируются в виде БД для проектов. В них дается следующая количественная информация: сроки начала и окончания всего пакета работ, расчетное количество рабочих часов, расход материалов, степень готовности проекта к моменту измерения, качество результата.

На основе построенной системы показателей и заданных параметрах впоследствии формируются отчеты по проекту, процессам, а также мультипроектный отчет.

Мультипроектный отчет показывает, как отдельные проекты развивались в отчетном периоде и  как оценивается в настоящий момент степень достижения целей.

Для оценки эффективности инновационных проектов используются динамические методы, рассмотренные в главе 14. Кроме динамических методов оценки используются также показатели интенсивности осуществления инновационной деятельности на предприятии и финансовые показатели результатов ее реализации:

• интенсивность разработки  новшества:

,

где   Ср – издержки разработки;

        С – общие расходы;

• интенсивность привлечения работников к разработке:

,

где Чр – количество участников разработки;

       СЧп – списочное число персонала;

• квот флоп 1:

,

где  Кпр.р.  – количество прекращенных проектов разработки;

        Кнач. р.  – количество начатых проектов;

• квот флоп 2:

,

где  К  – число экономически безуспешных проектов;

        Квн.р.  – число вновь внедренных продуктов/услуг;

• качество инноваций:

,

где  Кпогр  – количество погрешностей;

• эффективность инновационного цикла:

,

где   ∆В – прирост выручки за период;

        Ср – затраты на разработку в периоде;

• коэффициент финансовой автономности проекта:

,

где   Сс – собственные средства;

        Сз – заемные средства;

• коэффициент результативности работ.

,

где   ∑С – суммарные затраты по законченным работам, принятым для

                  освоения в серийном производстве;

        Qi – фактические затраты на НИОКР за i-год;

Н1 и Н2 – незавершенное производство на начало и конец анализируемого периода соответственно.