Проблемы управления изменениями в организации.

При управлении изменениями в организации обычно возникают две основные проблемы.

Первая проблема - индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации.

Вторая - проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии перехода.

Для индивидуального сопротивления существует несколько причин, его порождающих:

-   эгоистический  интерес, страх потерять положение,  власть,  неформальные
связи и т. д.;

-   неправильное понимание изменений и недостаток доверия к лицам, их осуществляющим;

-   низкий уровень готовности к изменениям;

-   различные оценки необходимости и последствий изменений.

Некоторые работники могут иметь собственную точку зрения на целесообразность изменений и их последствия для организации, отличную от декларируемой организаторами изменений.

Групповое сопротивление проистекает из того, что любая организация может рассматриваться как политическая система, в которой существуют группы и коалиции со своими собственными "политическими" интересами. Их реакция на изменения будет в значительной степени зависеть от того, как, по их мнению, эти изменения отразятся на балансе сил и влияния в организации.

В любом процессе изменения можно выделить четыре этапа.

Первый этап - "разморозка" - осуществляется посредством создания у субъектов изменения чувства неудовлетворенности, что будет способствовать появлению мотивации к изменениям. Чувство неудовлетворенности можно создавать с помощью наглядного сопоставления нынешнего "неблагополучного" состояния дел и планируемого "благополучного".

Второй этап - подготовка изменения - предполагает вовлечение субъектов изменения в процесс разработки "перехода" из одного состояния в другое посредством их информирования, проведения консультаций, семинаров и т. д. Вовлечение в процесс разработки изменения позволяет работникам организации чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи.

Третий этап - само изменение - происходит при прямом участии субъектов в процессе изменения. Прямое вовлечение - непременное условие успеха любых изменении, так как работники компании будут: во-первых, располагать развернутой информацией о ходе процесса изменений; во-вторых, едва ли будут сопротивляться сами себе.

Однако следует иметь в виду, что "степень вовлеченности" персонала имеет свое оптимальное значение. При слишком активном вовлечении возрастает вероятность ослабления или даже потери контроля за изменением. Кроме того, может существенно возрасти время осуществления изменений.

Четвертый этап - "заморозка", на котором создаются условия для закрепления результатов изменений. Обычно на этом этапе дорабатываются формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степени неопределенности.

Ниже перечислены некоторые правила, соблюдение которых способствует повышению эффективности процесса изменения:

-   ключевая роль высшего руководства в управлении процессом изменения;

-   четкое осознание высшим руководством направления движения и ориентировочного расположения "нового" состояния организации (на практике редко удается точно определить положение "нового" желаемого состояния организации  и  однозначную  траекторию движения  к  нему.  Однако  высшее руководство должно стремиться  к формулированию  максимально  ясного образа "нового" состояния и доводить его до субъектов изменения);

-   ознакомление субъектов изменения с "новым" состоянием и причинами необходимости его достижения;

-   создание системы мотивации субъектов изменения, оптимальной степени их вовлечения в процесс изменений, информирование субъектов изменений о
планируемых изменениях их позиций;

-   создание обратной связи и организация непрерывного контроля за процессом со стороны высшего руководства;

-   кто-либо из высшего руководства организации должен быть назначен руководителем процесса изменений и стать их формальным  и  неформальным
лидером. Он должен располагать необходимым опытом, полномочиями, соблюдать принцип "символьного соответствия";

-   при планировании изменений следует помнить, что они потребуют ресурсов
и времени. Эти потребности должны быть заранее спрогнозированы;

-   изменения должны быть спланированы. План включает контрольные цифры,
критерии измерения эффективности процесса, ответственных лиц. В то же время план должен быть достаточно гибким и допускать возможность внесения в него корректив в связи с непредвиденными обстоятельствами;

-   необходимо добиться того, чтобы план был поддержан большинством групп
влияния в организации;

-   лидер изменений должен разработать и активно использовать схему персональной мотивации изменений в организации;

-   так как оптимальную модель изменений разработать сразу практически не
возможно, следует начать с испытания разработанной модели в части организации, то есть провести "полевые испытания" модели изменений. Приобретя необходимый опыт и внеся коррективы в модель, ее можно применить ко всей организации с учетом поправки на масштаб изменений;

 - организация должна создать систему взращивания достойных лидеров изменений, так как их личные и профессиональные качества в огромной степени определяют эффективность изменений.

В успехе любых организационных изменений важная роль принадлежит личности их инициатора и вдохновителя.

Ниже приведен психологический профиль идеального лидера для управления изменениями:

-   способность к изменению себя, нацеленность на постоянное самосовершенствование и обучение, способность побуждать других к аналогичным процессам;

-   гибкость мышления, способность безболезненно модифицировать свою точку
зрения, выбирая лучшее из множества мнений без ущерба для самолюбия;

-   системность мышления и высокие аналитические способности;

-   значительная сила влияния на других, психофизическая выносливость;

-   уверенность в себе и способность сохранять бодрость духа даже в самых
критических ситуациях;

-   глубокие знания и многоплановый опыт в сфере управления.

Психологический профиль "идеального лидера" для управления изменениями характеризуется тем, что его психологические параметры "равномерно размазаны по равноценным градуировочным шкалам", то есть таким шкалам, граничные значения параметров которых не являются "плохими" или "хорошими" сами по себе.

Наиболее часто встречающиеся трудности, возникающие в процессе осуществления изменений:

-   процесс занимает больше времени, чем предполагалось;

-   в процессе реализации возникают значительные проблемы, не предусмотренные ранее;

-   координация различных сторон деятельности по осуществлению изменений оказалась неадекватной складывающейся ситуации;

-   другие виды деятельности отвлекали внимание от выполнения запланированных решений;

-   у исполнителей изменений не хватило знаний и опыта;

-   рядовые сотрудники оказались недостаточно подготовленными;

-   объективные факторы внешней среды оказали негативное воздействие на реализацию изменений;

-   управление изменениями со стороны высшего руководства было неадекватным;