Организация понимается в 3 смыслах:
1) как социальный институт с известным статусом и рассматривается как стационарный объект. В таком значении слово "организация" относится, например, к предприятию, органу власти, добровольному союзу и т. д.
2) процесс, связанный с сознательным воздействием на объект и, значит, с присутствием фигуры организатора и контингента организуемых.
3) упорядоченность какого-то объекта. Тогда под организацией понимаются определенные структуры, строение и тип связей как способ соединения частей в целое, специфический для каждого рода объектов. В этом смысле организация выступает как свойство, атрибут объекта. Именно это понимание организации мы имеем в виду, например, когда речь идет об организованных и неорганизованных системах, политической организации общества, эффективной и неэффективной организации и т. д.
По Пригожину организация – есть целенаправленная система.
Объектом консультирования выступает организация. Надо знать закономерности развития организаций.
Организационная диагностика как производство ценной информации для руководителя.
В самом общем смысле речь идет о знакомстве консультанта с клиентной организацией, т. е. об определении ее состояния. Выбор параметров для такого определения зависит от специализации консультанта, насколько он склонен к экономическим, административно-правовым, социально-психологическим или иным сторонам деятельности.
Но все же вначале он должен определиться с подходом: проблемным или задачным.
Проблемный подход: прежде чем браться за какую-то задачу, следует ответить на вопрос: какую проблему мы решаем? Клиент часто предлагает консультанту выразить свое отношение к своему плану, к уже готовому решению. А приведенным выше вопросом его можно вернуть к исходной ситуации, пересмотреть решение на целесообразность.
Что значит - ответить на вопрос: "Какую проблему мы решаем?" Это значит - провести общую оргдиагностику, т. е. выявить проблемы, связи между ними, а потом работать над решением одной из них.
Бывает, однако, когда клиентура ставит вполне конкретную задачу, решаемую именно в прямой постановке. Например, помочь разрешить конфликт между службами.
В этих случаях тоже требуется оргдиагностика, но частная, т. е. под уже сформулированную задачу.
Так что ни проблемный, ни задачный подходы не универсальны. У каждого свое место.
Что же ценного дает клиенту оргдиагностика?
- Новизну информации о состоянии его организации.
- Выход на корневую проблему, решение которой снимет некоторые другие или снизит их остроту.
Консультант ведет своего клиента к проблемам его организации через оргдиагностики. Ведет - это как раз то слово.
Выбор методов и методик организационной диагностики: самодиагностика («Метафора», «Крестовина»), экспертиза проблемного поля организации.
1. МЕТОД "МЕТАФОРА"
Этот метод используется для решения нескольких задач:
- войти в контакт с руководящим составом и наиболее активными сотрудниками клиентной организации;
- получить первое представление о ее проблемах;
- вовлечь руководителей и других сотрудников в консультационный процесс;
- преодолеть напряженность, дистанцию в отношениях между консультантом и клиентной организацией, которые на первых порах неизбежны.
Подготовка к работе
Обязательно поясните руководителю, что "Метафора" и остальные методы организационной самодиагностики - только начало и не заменяют полную оргдиагностику и, более того, могут сильно различаться по своим результатам. Задайте клиенту вопрос: кого бы он хотел пригласить для этой работы? Вам желательно участие 15-20 сотрудников, число определяется необходимостью получить массу мнений, взглядов, впечатлений, достаточно представительную для организации и убедительную для главы компании. Его участие также весьма желательно.
Процедура работы
Раздайте всем по листу бумаги формата А4, положите на стол все фломастеры и обратитесь к группе с таким монологом: "Я прошу вас взять по лис-ту бумаги и по 1-2 фломастера и разойтись по коридорам, кабинетам этого Здания. Пусть каждый в отдельности нарисует образ вашей фирмы так, как он ее видит. Это могут быть предметы, а могут быть абстракции - на вашеусмот-Рение. Важно лишь, чтобы всем нам было понятно, что именно вы хотели сказать своим рисунком. Каждый рисунок будет строго анонимным - мы это обеспечим следующим образом: вы сложите свои рисунки лицевой стороной вниз вот в этот угол комнаты. Затем я их специально перемешаю, и никто не узнает автора. Постарайтесь выполнить эту работу за 15 минут".
Когда рисунки собраны и все в сборе - берите один из них, кусочком скотча прикрепите к стене и обратитесь к участникам с вопросом: что хотел сказать автор этого рисунка? Посыплются реплики, будет много юмора, шума, даже веселья, а главное - интерпретаций. Если обстановка сдержанная и высказываний мало - обращайтесь к кому-то из участников с просьбой: "А вы как видите этот рисунок?" Просите прокомментировать некоторые детали в каждом рисунке: "А что означает этот символ, фигура, стрелка?" После обсуждения первого рисунка в том же порядке обсуждается второй, третий... - до конца.
Так один за одним рисунки заполнили какой-то участок стены, например левую ее часть, чтобы оставить место для последующих процедур. Тут Вы снова обращаетесь с вопросом: "Какая же картина получилась у нас? Что преобладает на этих рисунках?" Наступит тишина - участники будут разглядывать толпу рисунков, потом кто-то осторожно начнет делать обобщения. Дальше предложите следующее: "Прошу кого-нибудь перераспределить эти рисунки на стене в какие-нибудь группы, а мы попробуем угадать - по какому принципу вы их распределили. Кто желает?" Как правило, добровольцы появляются, если нет - пригласите кого-нибудь сами. Все обсуждают, на что указывает получившаяся группировка рисунков. Потом сам ее автор может дать свое разъяснение. Предложите еще кому-то сделать все это по-своему и снова обсудите. Двух-трех таких перераспределений достаточно для того, чтобы участники углубились в анализ тех смыслов, которые выявляют особенности нынешней ситуации на их фирме.
Теперь в анализ включается сам консультант. В течение всего прошедшего времени он напряженно всматривается в рисунки и готовит собственный комментарий. Консультант по управлению не может позволить себе давать только процедуру - он должен работать по содержанию и вносить свой вклад в осмысление того, что происходит.
Последнее перераспределение производит консультант. Берутся самые крайние по содержанию листки, где положение изображается либо очень драматично, даже критично, либо совершенно благодушно. Прикрепляют их на далеком расстоянии один от другого и из образовавшейся между ними толпы рисунков перемещают в обе стороны те, которые наиболее близки к каждой из крайностей. Задают участникам вопросы: "Какое настроение в организации преобладает? Чего больше - тревоги или радости на этой совокупной картине?"
Анализ изображений
Что это значит - дать свой комментарий? Кратко говоря - увидеть то, что отражает наиболее важные характеристики организации, как положительные, так и отрицательные. Ведь на консультанте лежит обязанность помочь клиентам уже на этой стадии выйти на те проблемы, которые требуют решения. Зачастую это означает, что консультант видит на рисунках то, чего не видят остальные участники, иногда и не хотят видеть или признавать.
Собственные наблюдения и замечания консультанта указывают на независимость его позиции, на собственное мнение, которое может существенно отличаться от мнения клиентной организации. Кроме того, своими суждениями консультант помогает участникам глубже понять ту совокупную картину, которая вольно или невольно сложилась из их рисунков, а значит, и глубже понять происходящее в организации.
Однако "Метафора" - лишь первое касание оргдиагностики. Легкое и нервное.
2. МЕТОД "КРЕСТОВИНА"
Следующая методика развивает и уточняет продукт и результаты, полученные накануне. Участникам предлагается оценить соотношение в их организации 4 ориентации:
- на власть, иерархию отношений;
- на внутренние проблемы организаций;
- на инициативность, инновационность персонала;
- на рынок, клиентов.
Здесь важно именно соотношение, преобладание одного над другим. Если "Метафора" отражает скорее подсознание, образы организации чаще всего нерационализированы, то здесь работникам клиентной организации предлагается почти осмысленно определить соотношение величин 4 векторов.
Процесс проходит так. Обратите внимание, что не после завершения работы над "Метафорой", а в момент, когда участники приносят листы со своими рисунками и складывают их один на другой, консультант тут же предлагает каждому схему, которую Вы видите ниже. Вопрос там написан понятно, задание сравнительно'простое. А обсуждение рисунков консультант начинает только после того, как все участники вернули листки с этим вторым выполненным заданием.
Когда мы переходим к работе с "Крестовиной", мы просто обращаемся к стопке такого же количества листков с обозначенными векторами в 4 квадрантах. Обычно я прошу кого-нибудь двоих из участников этой работы быстро кусочками скотча прикрепить эти листки в 2-3 ряда один рядом с другим. А сам красным маркером соединяю концы векторов на каждом рисунке - получаются ряды трапеций. И мой первый вопрос участникам: "Какие ориентации преобладают?" Прошу кого-нибудь желающих распределить эти листки в группы по какому-то основанию.
Удлините или укоротите стрелки в каждом квадранте в соответствии со сравнительной силой названных там признаков применительно к вашей организации (пользуйтесь любым ярким фломастером, кроме красного)
Рис. Что преобладает в вашей организации?
Самое время сравнить с "Метафорой": "Если здесь сильно развита сосредоточенность на внутренних проблемах, то как с этим обстояло на рисунках? Давайте посмотрим"
(листки с рисунками намеренно оставлены рядом на стене). Где-то мы видим совпадение акцентов на рисунках и на схемах, где-то - нет или неявно, хотя обычно совпадение довольно выразительное. Надо обратить внимание группы, что есть некоторая несовместимость между очень вытянутым правым нижним углом трапеции и прямым или тупым правым верхним углом ее -ведь сильная клиентная ориентация не может быть эффективной без инициативности, инновационности сотрудников. Сосредоточенность на внутренних проблемах либо означает конфликтность и неорганизованность, либо свидетельствует о том, что на фирме проходит реорганизация. И если второе -нормально, то первое - нет.
Еще один вопрос к участникам: "А трапецию какой формы вы считаете наилучшей для организации?" Я рисую на листе большую крестовину и предлагаю нанести на нее лучший вариант трапеции. Поначалу кто-то подходит и изображает на ней квадрат, прошу другие версии - обязательно кто-то догадывается нарисовать трапецию с удлиненными правыми верхним и нижним углами. И большинство восклицает: "Это идеал!" А я заключаю: "Теперь мы знаем, к чему надо стремиться, и понимаем, что один правый угол связан с другим".
МЕТОДИКА ЭКСПЕРТИЗА ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ
Эксперты – носители должностных (профессиональных) позиций, кот. могут с наибольшей объективностью оценить состояние организации (сначала экспертов определяет собственник, затем сами эксперты могут сказать кого считают экспертом, самостоятельно выбираешь тех людей, с которыми проводить собеседование, их освобождают от работы примерно на 1 час).
Далее процедура экспертизы проходит не на рабочем месте, а в отдельном зале: надо собрать вместе всех экспертов. Речь: Для развития нашей компании надо выделить саамы важные проблемы… Суть экспертизы: (5-10 чел) выдаем перечень проблем, напечатанных на листах (не более 28 проблем), необходимо сохранить авторство языка, чтобы проблемы звучали знакомо и воспринимались своими родными и было доверие этому списку. Все вместе читаем проблемы, по одной проблеме вслух, друг за другом, по очереди по указанию модератора один человек – одна проблема. Задача каждого выбрать те 9 проблем, кот. по его мнению: … не дают занять долю рынка, мешают перейти в новый статус – конкретный аспект задает модератор. В основе экспертизы – поле для принятия управленческого решения. У каждого эксперта должна быть матрица 9х9 с пустыми ячейками, каждый вписывает самые важные 9 проблем по собственному мнению. Затем надо установить причинно-следственные связи, понять, что есть причина, а что – следствие.
СХЕМА: Заполненная матрица проблем организации
с установленными причинно-следственными связями
Продукт экспертизы – перечень корневых проблем организации. Корневая проблема – причина всех бед в организации (по Пригожину).
ОБРАБОТКА: как понять какая проблема корневая? Должны быть группы людей, думающих одинаково.
Что задают графы:
- корневые проблемы (от которых отходят больше всего связей)
- от корневых проблем можно продумать действия команды – если много разных стрелок, то афтаркия, соответственные меры.
- если все проблемы в 1-й области, то тема в компании обсуждается
Руководителю предоставляется формализированный отчет.
Для руководителя переписываем корневые проблемы, можно добавить график. Важно: привнести ценностную новизну. Необходимо каждый раз указывать направление развития.
Далее: руководителю дают список проблем, говоря, что он принимает решения, поэтому просят его построить причинно-следственные связи м-у основными проблемами (7-9 проблем) через матрицу, и он сам выбирает детерминанту. В итоге этого – заказ на разработку и внедрение стратегии
Два типа консультантов: «специалисты», «дженералисты». Сравнительная характеристика по методам и результатам их работы.
Специалисты – мастера решения каких-то конкретных управленческих задач. "Специалист" решает ограниченный набор задач, его преимущество в глубоком знании своего предмета, в предоставлении услуг высшего качества на узком поле. А ограниченность специалиста состоит именно в узости этого поля, точнее говоря, в том, что он вынужден решать отдельные проблемы без достаточной взаимосвязи с решением других. Как выходят "специалисты" из этого рискованного положения: они объединяются в некоторые сочетания своих возможностей, преимуществ, с тем чтобы максимально увязать правовые и финансовые, структурные и функциональные задачи. Трудность разрешается, но далеко не полностью, ибо каждый делает только свое, слабо понимая специфику соседа по команде.
"Дженералисты" не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но зато этих методов у них такое большое количество и разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Среди этих методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач. Преимущества "дженералистов" в очень широком охвате взаимосвязанных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях длительной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недостаточной их осведомленности в специальных областях.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему