Классификация организаций. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

1.       Классификация организаций

4.1. Тип организации по взаимодействию с внешней средой:   А) Механистический тип организации. Механистический подход характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определённой ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Такая организация будет действовать успешно, когда используется рутинная (постоянная) технология и имеется несложное и нединамическое внешнее окружение (то есть  проблемы, с которыми сталкивается производство во внешней среде остаются неизменными в течение длительного промежутка времени).  Например, современное автомобильное производство. Противоположностью механистического типа является - органический.                                                                                                                                                       Б) Органический тип организации.Органический подход характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход эффективен в условиях не рутинной технологии (постоянное изменение способов, сроков выполнения работ) и имеется сложное и динамическое внешнее окружение. Наглядным примером является организация производства электронной техники. Несомненным плюсом органического подхода является его гибкость, адаптивность. Описание работы при органическом подходе можно выразить фразой: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу».Таблица 1

Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации.

4.2. Типы организаций по взаимодействию подразделений.

А) Функциональный тип  построения организации. При подобном способе структурирования организация делится на отдельные элементы- полразделения, каждое из которых имеет свои четко определённые задачу и обязанности. Конкретные черты и характеристики деятельности подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Традиционные функциональные блоки - отделы права, маркетинга и финансов (названия естественно могут варьироваться). Функциональные отделы  можно в свою очередь разбить на более мелкие подразделения. Максимальная специализация позволяет не допускать перегрузки руководства. К плюсам  функционального подхода также относятся:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации

• снижение вероятности дублирования усилий и уменьшение потребления ресурсов в функциональных областях,

•улучшение координации в функциональных областях. К минусам подобного типа организаций в свою очередь относятся :

• вероятность того, что отделы будут больше заинтересованы в  реализации целей подразделения, чем организации в целом,

*в больших организациях цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной.

Подобная структура подходит организациям, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции и действуют в стабильных внешних условиях (сырьевые отрасли, металлургия).

Б) Дивизиональная структура.При подобном типе построения деление на блоки осуществляется на основе:

1.   вида   производимых товаров,  услуг  (например,  компания «Проктер энд Гембл» один руководитель отвечает за производство товара его сбыт и т. д.

2.  вида потребителя (например, в издательствах - отделы, выпускающие книги для взрослых, детей и т.д.),

3.  региональная  (деление осуществляется по территориальному признаку, например, организация руководства нашей страной).

Дивизиональная структура в построении организации позволяет последней длительное  время продолжать  свой рост и эффективно функционировать на рынке. В особенности удачно она применяется там, где производство слабо подвержено колебаниям рынка и мало зависит от технологических нововведений, Кроме того, руководители отделений являются хорошим кадровым резервом для стратегического уровня управления организацией; а разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество.

Вместе с тем необходимо учитывать, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей (минус общий для функциональной и дивизиональной структур). Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. Существует вероятность не эффективного использования человеческих ресурсов.

В) Матричная организация.Матричная организация предполагает управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Из специалистов различного профиля и возможно, постоянно работающих в разных отделах,  создаётся проектная группа. Подобные группы являются полуавтономными.  Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приема новых сотрудников в группу и иногда выбору руководителя. Иногда структура организована таким образом, что сотрудники группы подчиняются как руководителю проекта,  так и непосредственному руководителю отделения, в котором эти сотрудники работают постоянно. При этом руководитель проекта контролирует выполнение проекта в целом, а руководитель функционального подразделения выполнение конкретных задач.  Примером  подобной  организации  могут  служить  больницы, банки, космические агентства и т. д.

Основные минусы подобной организации связаны с её сложностью и вероятностью конфликтов между функциональной и проектной структурой.  Кроме того,  нужно учитывать,  что матричные ячейки  (группы) не очень решительны    в период ухудшения ситуации. Вероятен разрыв между верхними и              нижними уровнями в организации.

Г) Организация конгломератного типа.При подобном типе структурирования подразделения формируются по форме, которая лучше подходит для данной ситуации. Так одно подразделение может быть сформировано по дивизиональному типу (например, на основе производимого продукта), другое по функциональному принципу, а третье может иметь матричную структуру. Руководство в таком случае отвечает за долгосрочное планирование политику, координацию и контроль. Подобную структуру могут иметь крупные организации, состоящие из ряда более мелких (например, отдельных фирм). Эти фирмы почти полностью автономны, в том числе в вопросах структуры и подчинены, как правило, в вопросах финансов. Между отдельными фирмами почти нет связи, и провал одной не задевает другую. Примером может служить организация производства в наукоемких отраслях.

4.3. Типы организаций по взаимодействию с человеком.

А) Корпоративная организация.Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые  группы людей  с  ограниченным доступом,, максимальной централизацией и авторитарностью руководства,  противопоставляющие себя другим на основе своих узко корпоративных интересов. Центром интересов в корпорации  является сама организация или группа. У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации поддержку, он способен на самопожертвование ради организации, отождествляя её с собой.  Корпоративная организация берёт на себя ответственность за своих членов, что ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Решения в корпорации принимаются по принципу большинства или старшинства. В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность, рождающие, в конечном счете, безответственность.

Б) Индивидуалистская организация.Индивидуалистский тип организации является противоположностью  корпоративному.  Подобная  организация  это  свободное, открытое и добровольное собрание людей, представляющее собой совокупность полуавтономных образований. Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. В центре интересов стоит личность, организация создаёт условия для наиболее полной реализации возможностей каждого своего члена. В организациях индивидуалистского типа эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. Так не человек ищется под работу, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создаётся работа. У организации в этом случае не может быть интересов отличных от интересов её членов. В такой ситуации индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.  Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая  часть членов или хотя бы один член организации. Хотя подобный подход труден в реализации и требует наличия в организации соответствующей культуры, практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень велика.