Анализ рынка сбыта и конкуренция. В бизнес-плане рыночные оценки оказывают определяющее воздействие на объем производств, маркетинговую стратегию и размеры требуемых инвестиций.
Процесс исследования рынка делится на три этапа.
1. Оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости продукции и услуг, которые покупатели определенного региона могут купить за некоторый промежуток времени (месяц, год).
Эта величина зависит главным образом от следующих факторов:
· демографических (пол, возраст, социальное положение и т. д.);
· географических (плотность населения в обслуживаемом регионе, сфера распространения услуг и т. д.);
· психологических (образ жизни, привычки, круг делового общения и т. д.);
· экономических (уровень дохода и сумм сбережений потенциальных покупателей, структура их расходов, темпов инфляции и т. д.).
Для существующих товаров и рынков эти оценки должны основываться на фактических данных, для новых рынков и новых товаров оценки будут носить прогнозный (вероятностный) характер.
После того как потенциал рынка изучен, нужно определить тот сегмент рынка, который будет главным для данного предприятия. Возможна сегментация рынка по группам на основе следующей классификации:
· заказчики — физические лица (возраст, пол, образование, уровень дохода, стиль жизни);
· заказчики-предприятия (сфера деятельности, местонахождение, инвестиционный климат в отрасли, потребители продукции, финансовая устойчивость заказчика, налоговые льготы и др.);
· заказчик-государство.
Для каждой группы нужно выделить то, что является для нее главным стимулом покупки данной продукции (услуг): цена, качество, сервис, время доставки, престижность фирмы и т. д.
2. После того как определено примерное количество будущих потребителей, можно сделать прогноз объема продаж. Сначала проводится оценка потенциального объема продаж, т. е. той доли потенциального рынка, которую предприятие может захватить при имеющихся условиях, и, следовательно, того максимального количества товаров, на реализацию которого можно рассчитывать.
Однако нельзя рассчитывать на привлечение всех клиентов в первый же месяц работы. Поэтому необходим третий этап.
3.Оценка реального объема продаж. На этом этапе предстоит оценить, сколько продукции реально можно продать (выручить за оказанные услуги) в конкретных условиях, учитывая возможные затраты на рекламу, уровень цен и т.п., причем условия деятельности предприятия должны рассматриваться в динамике, а прогнозные значения должны вычисляться помесячно для первых двух лег и поквартально для нескольких следующих лет. Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов, от использования сложных экономических моделей, построенных математическими методами на основе обработки больших массивов статистической информации, что целесообразно для крупных предприятий и масштабных проектов, до простых прикидок, если речь идет о мелком бизнесе.
Так как при исследовании рынков в первую очередь следует определить тип рынка по каждому товару и услуге, то приведем следующую классификацию рынков:
· бесплодный — не имеющий перспектив для реализации;
· основной — где реализуется основная часть товаров и услуг;
· дополнительный — который поглощает небольшую часть товаров и услуг;
· растущий — имеющий реальные возможности для роста объемов реализации товаров;
· выборочный — который выбирается для определения возможностей реализации;
· прослоенный — на котором торговые операции нестабильны, При определенных условиях он может превратиться в активный рынок, но может стать и бесплодным рынком.
При анализе характера рынка различают такие типы рынков по разновидностям потребителей: военный, промышленный, потребительский.
Продукция (услуги) для военного рынка должна отличаться высоким качеством it доступностью по сырью; продукция (услуги) для промышленного рынка — высоким уровнем качества и обслуживания, а продукция (услуги) для потребительского рынка, Как правило, должна обладать доступной ценой и оперативностью в предоставлении.
Одним из полезных способов анализа развития рынков предприятия является «сетка развития товара и рынка», в соответствии с которой рассматриваются четыре ситуации распределения товаров (продукции, услуг) предприятия по рынкам, для которых рекомендуются следующие стратегии:
1. Деятельность предприятия со своими товарами на существующих рынках направлена на более глубокое проникновение на рынок за счет переориентирования рекламы, использования более эффективных способов стимулирования продаж, снижения цены и т. д.
2. Деятельность предприятия со своими товарами на новых рынках направлена на отыскание новых демографических рынков, рынков организаций, географических рынков путем эффективной рекламы существующих товаров.
3. Деятельность предприятия на существующих рынках с новыми товарами направлена на разработку новинок и модификацию уже имеющихся товаров и продвижение их на существующие рынки.
4. Предложение «новых видов кулинарной продукции и услуг на новых рынках (диверсификация)» осуществляется, например, путем проникновения предприятия в привлекательные сферы деятельности.
С анализом рынка тесно связан анализ конкурентной среды .Для полного анализа рыночной конъюнктуры необходимо собрать информацию о возможных конкурентах: ассортименте и качестве продукций и услуг, примерных ценах и условиях реализации.
Для оценки предприятий-конкурентов целесообразно составить таблицу, содержащую их основные характеристики; месторасположение; доля рынка; объем продаж; оценка предполагаемых потерь, которые может понести предприятие вследствие деятельности на рынке данного конкурента.
Чтобы систематизировать информацию по конкурентоспособности предприятия и его главных конкурентов, полезно представить результаты сравнения в виде таблицы, где товары, цена товаров, каналы сбыта, продвижение товара на рынок характеризуются определенным набором факторов. По каждому такому фактору конкурентоспособности предприятию и его конкурентам в результате экспертной оценки выставляется от 0 до 5 баллов. При этом допустимым считается отклонение (в сторону уменьшения) суммы баллов, набранной предприятием по всем факторам, от соответствующей величины у его конкурентов не более чем на 20%.
Далее, для оценки сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе необходимо знать ответы на вопросы о том, какие планы существуют у конкурентов в отношении их доли рынка, повышения рентабельности и увеличения объема продаж; какой рыночной стратегии придерживаются конкуренты в настоящее время и с помощью каких средств обеспечивают они ее реализацию, каких действий можно ожидать в будущем от нынешних и возможных конкурентов. Кроме этого анализа предприятие должно провести тщательный анализ производственного и хозяйственного профиля основных конкурентов и их рыночной стратегии; Такой анализ должен помочь лучше понять логику ведения бизнеса конкурентами, определить необходимые контрмеры и оценить их эффективность.
Нужно стремиться к предельно точной оценке конкурентов и выявлять те проблемы в их стратегии или качественных характеристиках продукции и услуг, которые открывают для вашего предприятия реальную возможность добиться успеха. При этом можно выбрать для борьбы с деловыми соперниками курс либо на ценовую конкуренцию, либо на конкуренцию качества, либо на конкуренцию сервиса.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему