Методы – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема, направленная на достижение намеченных целей.
1. Декомпозиция – представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика – поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь, используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспертные оценки – формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Дельфи – экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства; большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть, если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделят группы, которые не имеют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
5. Метод неспециалиста – вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр – задачи решаются в условиях полной неопределенности.
10. Метод аналогий – поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Рассмотрим один из методов диагностики.
Диагностика проблемы.
Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз,
полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы.
Согласно одному, проблемой считается ситуация когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблемы только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. (Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет утверждающим управлением.) Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешениепроблемы только восстанавливает норму, результаты же “должны быть следствием использования возможностей ”. Правильно определить проблему – значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. Первая фаза – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
 |
Рис. 21 Схема диагностики проблемы
Понятие “симптом” употребляем в медицинском смысле. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению, рис. 21.
Формулировка ограничений и критериев. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно с ней можно сделать. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой и одолеваемой множеством трудностей. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном суждение полномочий всех членов организации. Менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом. В дополнения к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Стандарты – критерии принятия решений.
Определение альтернатив. Следующий этап – формирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями и временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Углубленный анализ трудных проблем для разработки нескольких действительно разлагающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Действие ради самого действия повышает опасность реагирования на внешний симптом проблемы, а не ее главную причину.
Оценка альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная итерация идей отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия, руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.
Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями, как показано на примере с автомобилем. Например: принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости – не дороже 10 у.е., экономичности – не менее 25 миль на один баллон бензина, вместимости – 5 человек, привлекательности и хороших характеристик.
Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет “удовлетворяющим”, а не “максимизирующим”. Обычно оптимально решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможность учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направленные действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.
Реализация. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из изменяющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, а в особенности его организующей и мотивационной функции.
Обратная связь. Обратная связь – т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения– позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему