Решения в процессе управления принимаются на всех уровнях управляющей системы, и их характер разнообразен. Они определяют пути и темпы развития производства, специализацию производства, изменения объема рынков и т.д. Решения могут быть частными, касающимися какой-либо подсистемы или ситуации. Процесс управления многогранен и системы действий по принятию решений называются технологией принятия решений:
1. Выявление проблемной ситуации, определение целей и критериев оценки.
2. Информационный цикл – этап сбора информации.
3. Разработка вариантов решений, их оценка и принятие решений.
4. Организация выполнения принятого решения: разработка плана реализации решения, определение сроков выполнения операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и др.
5. Учет и контроль выполнения решения.
При сочетании всех этапов процесса принятия решений и соблюдении всего технологического цикла этот процесс будет проведен объективно. Для целей координации выделяются специальные лица, находящиеся на одном уровне управленческой структуры. В некоторых случаях функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ. Для решения поставленных целей могут создаваться группы взаимодействия на временной или постоянной основе и иметь в своем составе представителей различных функциональных подразделений.
Технология менеджмента имеет следующие составляющие:
- общее руководство принятия решений
- правила принятия решений
- планы в принятии решений
- принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия
- целевые группы и их роль в принятии решений
- матричный тип взаимодействия.
Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь уровнями управления; последние три – горизонтальную связь в координации принимаемых решений и возможностей их реализации.
Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного руководителя, который подчиняется вышестоящему. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного руководителя.
Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила делятся на стратегические, организационные и оперативные.
Оперативные правила обычно формируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.
Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирм и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.
Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцы фирмы, их права и ответственность, а также размер должностных окладов, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансами.
Планы являются средством координации деятельности различных подразделений принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для намеченных целей в рамках конкретного периода. Преимущество правил перед планами в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. Вариант плана обсуждается руководителем производственного отдела с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или принятие конкретных мер.
Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Для целей координации часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ.
Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или постоянной основе и иметь в своем составе представителей различных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель, который имеет право принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.
В матричных структурах, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура позволяющая принимать решения во все более усложнившихся условий, касающихся более сложных проблем.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему