Этапы стратегического управления

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов, рис. 17:

1. Оценка существующей стратегии.

2.           Собственно фаза формулирования.

3.           Планирование риска.

4.           Выбор стратегических альтернатив.

Оценка существующей стратегии. Первичная оценка действующей стратегии осуществляется на основе оценки внутренних возможностей: имеющиеся резервы предприятия, правила поведения, работоспособность базовой стратегии.

Анализ включает в себя:

ü совместимость с внешней средой;

ü баланс между целями и ресурсами;

ü сочетание долгосрочных и краткосрочных целей.

Собственно фаза формулирования. Основой для разработки стратегии предприятия является разработка стратегических планов на уровне подразделений. В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать: стратегию роста, стабилизации или выживания. Оценивая и анализируя информацию,  руководство принимает окончательное решение по выбору базовой стратегии.

Планирование риска. Основной целью является достижение высокого уровня противодействия возмущениям  внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

Составление плана риска включает в себя специальные процедуры:

ü определение критических допущений, на которые предприятие не может быстро реагировать;

ü определение возможности возникновения каждой из неожиданностей, их величины и масштаба;

ü разработка системы действий в условиях кризисных ситуаций.

Выбор стратегических альтернатив, табл. 7. К стратегическим альтернативам относятся:

Интенсификация рынка. Ведущей функциональной стратегией становится стратегия маркетинга, которая может быть защитной или экспансионистской. Интенсификация рынка может осуществляться тремя главными методами: проникновение на рынок; развитие рынка; географическая экспансия.

Диверсификация – это стремление предприятия к более ускоренному росту, который включает в себя процессы интеграции на уровне административного управления и жесткого контроля; пересмотра и корректировки сфер деятельности предприятия; изменения стиля управления. Программа диверсификации – это долгосрочная программа, основным источником развития выступает внутреннее развитие, основанное на первой альтернативе.

Межфирменное сотрудничество и кооперация. В качестве основных факторов отмечаются «глобализация» бизнеса; высокие темпы технологического развития и инноваций; перевод хозяйственных объектов на самоокупаемость и самофинансирование; межфирменное сотрудничество и кооперация.

Внешнеэкономическая деятельность. Рассматривается в качестве дополнительной стратегической альтернативы. К преимуществам можно отнести:  увеличение объема продаж и прибыли за счет получения новых рынков сбыта и компенсации потерь на национальном рынке; поиска новых технологий, применение которых на национальном рынке менее эффективно; защита рынка сырья.

Рис. 17.   Основные моменты и этапы стратегического менеджмента.

Таблица 7

Матрица стратегических альтернатив.

Рис. 18. Стратегия роста