Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:
1. Корпоративную (портфельную) стратегию;
2. Бизнес-стратегию;
3. Функциональную стратегию.
Корпоративная (портфельная) стратегия – это генеральный план действий, определяющий приоритетность и последовательность шагов по достижению стратегических целей предприятия.
Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации.
Корпоративные решения касаются деятельности предприятия в целом и основной целью стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. На основе портфельного анализа разрабатывается стратегия диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии. Портфельная модель определяет настоящее и будущее положение бизнеса. Большинство предприятий предлагают на рынок несколько продуктов с разным уровнем рентабельности. для определения позиции бизнеса на рынке предприятие пользуется матрицей, разработанной Бостонской консультативной группой (матрица БКГ), которая несет основную ответственность за разработку портфельного управления.
Базируясь на эмпирических исследованиях, матрица БКГ выделяет два потенциала успеха: доля рынка и рост рынка. Матрица БКГ состоит из четырех полей, разделенных на низкие и высокие уровни (рис. 16). С помощью матрицы можно определить относительную долю собственного рынка к доле крупнейших конкурентов. Рыночная норма может быть выведена из статистических исследований.
«Дойные коровы» – денежные коровы. К этой категории относятся стратегические сферы деятельности, хотя и обладающие высокой долей рынка, но имеющие незначительные шансы роста. Они вносят большой вклад в образование денежного потока и представляют основу для развития предприятия через финансовую поддержку.
Стратегия предприятия: сохранить и удержать позиции на рынке и производить прямые инвестиции в производство.
«Звезды». Высокая доля рынка переплетается с благоприятными перспективами роста стратегических производственных сфер и приводит предприятие к звездам. Они делают возможным рост предприятия и развиваются, едва уступая «дойным коровам». Представляют те производственные сферы, которые в будущем поспособствуют получению прибыли в результате собственной хозяйственной деятельности. Продукт имеет высокий рост, высокую рыночную долю с краткосрочной прибыльностью и долгосрочным потенциалом.
Стратегия предприятия: укреплять и развивать успех; инвестировать средства в развитие производства.
«Дикие кошки» («Знак вопроса») – это новые продукты, которые имеют высокий потенциал роста, но низкую долю на рынке.
Стратегия предприятия: найти рынок, который будет представлять высокую степень риска; использовать резервы и запасные средства и предпринять усилия по расширению рынка для превращения ситуации в «Звезду».
«Голодная собака» («Проблемная продукция») – к этой категории причисляют те стратегические производственные сферы, чей рынок еще незначительно развивается и даже сокращается; относительно небольшая доля рынка, слабая конкурентное положение. «Голодные собаки» часто обладают еще достаточно высокой долей товарооборота, но из-за высоких расходов могут привести к существенному ухудшению денежного потока. Продукт с низким ростом и низкой долей на рынке становится кандидатом на снятие с производства.
Стратегия предприятия: уйти с рынка; диверсификация производства.
 |
Рис. 16 Матрица БКГ
Конкурентная или бизнес-стратегия. Это стратегия бизнес-единиц или целевых сегментов рынка. Она создает конкурентные преимущества на уровне бизнес-единиц; формулирует системы стимулирования роста эффективности труда. За разработку данной стратегии отвечают руководители бизнес-единиц. Предприятие стремится расширить продажи через выход на новые географические регионы через освоение новых сегментов рынка. Компания стремится расширить продажи, развивая новые или улучшая традиционные продукты на имеющихся рынках:
- добавляя новые свойства и особенности для своего продукта;
- предлагая различные варианты исполнения (качества) продукта;
- разрабатывая дополнительные модели и типоразмеры.
Чем точнее выбираются рыночные сегменты, тем больше шансов создать товар, соответствующий конкретным запросам потребительских групп. Выделение однородных рыночных сегментов может осуществляться на основе:
- социально-демографических характеристик потребителей;
- выгод, которые потребители ищут в товаре;
- стиля жизни, интересов и предпочтений;
- особенностей поведения при покупке.
После оценки привлекательности рынка и его отдельных сегментов предприятие должно принять решение, каким образом осуществлять охват рынков, оценивать их размер и определять степень прибыльности.
Функциональная стратегия. Стратегия отдельных функциональных подразделений (маркетинг, финансы, персонал, производство). За разработку стратегии отвечают руководители среднего звена управления. Данная стратегия отвечает за улучшение функционирования бизнес-единиц; поддерживает реализацию стратегии бизнес-единиц; улучшает функционирование бизнес-единиц; улучшает функционирование своих подразделений. Эта стратегия рассматривается с четырех сторон:
1. Финансовой. Рост доходности и приемлемой рискованности с позиций собственника.
2. Потребительская. Создание дополнительной стоимости и обеспечения наилучшей комбинации продукции с позиций потребителя.
3. Внутренние деловые процессы. Стратегически важные направления для развития различных внутренних деловых процессов, результатом которых будет удовлетворение акционеров и потребителей с позиций менеджера.
4. Получение знаний и дальнейшее развитие «ключевых компетенций». Приоритетные направления для создания благоприятного внутриорганизационного климата, внедрение новшеств и дальнейшее развитие конкурентоспособности.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему