Факторы стратегии

Основные факторы, влияющие на выбор стратегии, охватывают внутреннюю и внешнюю среду предприятия. Объектом изучения факторов внешней среды являются элементы деловой среды (потребители, поставщики, конкуренты); фонового окружения (государство, политики, экономика, НТП, оргкультура); международная среда. Объектом изучения внутренних факторов являются функциональные подсистем по видам деятельности: маркетинг, производство, персонал, финансы, нововведения.

Исходя из этого, сформулированы ключевые факторы стратегического успеха организации:

1. Внешние и внутренние коммуникации, гибкость, четкая формулировка миссии.

2. Направление будущего развития предприятия, знание рынка, персонал, информационное обеспечение внутренних процессов, контроль производственного цикла.

3. Способность к инновациям, предпринимательству, изменениям.

4. Прибыльность развития менеджмента.

Рассматривая процесс разработки стратегии, можно выделить девять ключевых факторов, которые влияют на то, как компания или ее подразделение распоряжается своими ресурсами.

Эти факторы, взятые вместе, служат отличными индикаторами того, как компания или деловое подразделение используют и размещают свои ресурсы для достижения определенной цели.

Совокупность этих девяти факторов дает очень ясную картину того, как компания или подразделение используют и концентрируют свои ресурсы.

Корпоративная миссия. Концепция корпоративной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы с определенной группой поставщиков-соперников.

Корпоративная миссия с течением времени может устаревать, что вносит растущую неопределенность в решения, касающиеся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции.

Обычно по тому, как компания формулирует свою корпоративную миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Когда обнаруживается, что старые, бывшие в употреблении модели корпоративной миссии несут в себе тенденции к стагнации, компания снова обращается к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос, и к изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей.

Конкурентные преимущества. Наиболее важным элементом стратегии является ответ на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, которого может достигнуть конкурент, и в создании благодаря этому такого положения для своей компании, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции, но, кроме того, оно может оказывать влияние, в частности, на структуру инвестиций.

При выборе стратегии, направленной на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигнутым путем повышения эффективности производства, то это повлияет главным образом на структуру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой производства. На рынках массовой продукции, где возможности для дифференциации продукции невелики, конкурентные преимущества будут иными, чем на рынках с большим разнообразием продукции.

Организация бизнеса. Организация бизнеса характеризуется способом деления компании на более мелкие подразделения. Почти все компании созданы в соответствии с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков. Отчасти стратегия компании проявляется в том, как организация бизнеса в ней первоначально дифференцируется, а затем вновь интегрируется.

Продукция. Предприятие должно выяснить, предпринимались ли в недавнем прошлом попытки проверить, насколько продукция отвечает потребностям покупателей, какая часть оборота связана с новыми товарами и услугами. И определить степень организации обслуживания, необходимого для реализации продукции, и оказания послепродажных услуг.

Рынки. Границы рынка определяются не только географией, но и особенностями применения и использования продукции. В самом общем виде корпоративная миссия состоит в том, чтобы продавать все, всем и везде. При разработке стратегии необходимо сузить задачу применительно к данной корпорации, причем таким образом, чтобы сосредоточить все внимание на заинтересованных покупателях. Этим совершенно очевидным шагом, определением приоритетных целевых групп потребителей, часто пренебрегают, а между тем оно является одним из наиболее важных элементов стратегии.

Ресурсы. В понятие ресурсы включаются инвестиции и текущие затраты. Инвестиции обычно используются для финансовой поддержки стратегии, поэтому по их направлению можно судить о преобладающих ценностных ориентирах компании. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции. Ориентация всего комплекса затрат является решающим элементом стратегии.

Структурные изменения. Структурные изменения, т.е. приобретение и продажа предприятий, также является важным показателем философии стратегического управления компании. Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятий. 

Программы развития. Развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т.д. обычно являются частью общей инвестиционной программы. Существующие в корпорациях планы исследований и разработок, как мы надеемся, являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка. К сожалению, для корпоративной культуры технологического типа не характерно наращивание темпов и участие в проектах развития, которые не связаны с деловой стратегией. Программы развития – одни из самых четких стратегических индикаторов.

Культура и компетентность управления. Культура и компетентность управления также являются индикаторами стратегии. Вам следует изучать, как работает менеджмент. Уровень притязаний компании обычно определяется высшей администрацией.

Оценка способности к стратегическому лидерству также представляет большую важность. Вопросы о том, каковы корпоративная миссия компании, ее цели и стратегия, представляют большой интерес. По ответам на них можно дать оценку способности к стратегическому лидерству.

Культура корпорации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей.

Для оценки факторов стратегии рекомендуется применять SWOT-анализ, который позволяет выявить сильные и слабые стороны внутренней и внешней среды организации, угрозы со стороны внешней среды и возможности организации. Подход к анализу осуществляется по функциям управления и видам деятельности и по результатам деятельности: тенденции в динамике изменения объемов производства и объема продаж и источников прибыли. Оценка производится с использованием методов жизненного цикла товара, анализа корпоративного портфеля, стратегических матриц.