Формирование организационных структур с использованием принципов структуризации.

Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания идеального прообраза будущей организации, в котором особое место отводится формированию организационной структуры.

Научно-обоснованный процесс формирования структур использует методы системного подхода и требования законов теории организации, которые базируются на соблюдении следующих принципов:

- корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;

- постановка всех управленческих задач, без которых реализация целей окажется невыполнимой;

- обоснованное распределение применительно к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до исполнителей;

- выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтам управления с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производительных программ;

- органичное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;

- соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных законами анализа и синтеза, композиции и пропорциональности.

При формировании организационной структуры необходимо определить исходную позицию и начальные условия, исходя из принципов: приоритет объекта над субъектом; адаптивности.

Для этого нужно оценить влияние внешней среды, отыскать нишу своей будущей деятельности и выявить начальные условия, что выполняется в

следующей последовательности.

Первый этап проектирования установление целей организации с учетом состояния внешней среды и потребностей общественного развития, исходя из принципов: целеполагания, приоритета функций над составом звеньев.

Цель деловой организации базируется на коммерческой идее, поэтому она определяется на основе анализа рынка и соответствующих маркетинговых исследований, в значительной степени выбор зависит от предпочтений и стиля управления руководства.

Цель должна быть актуальной, достижимой, реальной, понятной исполнителям, соизмеримой с возможностями и выполняемой в конкретные сроки. При этом социальная ориентация цели должна быть по двум точкам зрения: с позиции запросов потребителя и с позиции устойчивого развития самой организации и удовлетворения социальных потребностей собственного коллектива.

Для создания целеустремленной единой организации главная цель декомпозируется на цели-ориентиры в той последовательности, которая наилучшим образом способствует достижению главной цели.

После развернутой во времени последовательности целей-ориентиров определяют стратегическую концепцию организации и выбирают общую стратегию, которая значительно влияет на характер необходимой оргструктуры, так например:

- стратегия роста с выходом на новые бурно развивающиеся сегменты рынка требует органических структур, децентрализованных;

- стратегия обороны, заключающаяся в защите своего сегмента рынка, в условиях стабильного рынка, требует механической, функциональной структуры, ориентированной на единый продукт ;

- стратегия анализа, предполагающая работу на многих рынках, при наличии многих конкурентов, требует матричной или адхократической структуры.

Следующий этап проектирования – создание организационной структуры, основой для ее разработки служит общая схема функционального взаимодействия предполагаемых подразделений (организационная модель). К принципиальным характеристикам оргструктуры можно отнести принятую систему целей-ориентиров, которые нужно решать, общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их реализацию, принятые принципы специализации подразделений, количество уровней управления, степень централизации и децентрализации, основные формы взаимоотношения с внешней средой, общие требования к экономическому механизму и формам обработки информации, при этом ориентируется на принцип минимума сложности.

На ее базе происходит разработка состава основных подразделений и связей между ними при этом руководствуется принципами: диапазон контроля; охват контролем; пределы автономности; сочетание централизации и децентрализации; взаимосогласованности вертикали и горизонтали; полная координация.

Затем производят регламентацию оргструктуры: разработку количественных характеристик аппарата управления, регламентирующих  положений о подразделениях, должностных инструкций и т.п. При этом ориентируется на принципы: единства распорядительства;  сбалансироваемости обязанностей прав и ответственности.

Затем производят оценку эффективности сформированной структуры организации по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям или по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям.

Использованные в тексте принципы структуризации представляют  совокупность концептуальных положений, определяющих правила построения рациональных организационных структур. Руководствоваться ими необходимо: при построения структур новых организаций; при оценке рациональности существующих и проектируемых структур; при коррекции существующих структур; при проведении структурной реорганизации.

Формулирование отмеченных  в тексте принципов

1. Целеполагание:

структура должна соответствовать целевой ориентации организации, которая задается миссией и стратегическими целями организации – они предопределяют рациональную структуру. Прежде чем формировать структуру,  необходимо установить цели организации, согласовать с нею подцели ее звеньев, т.к. цель предопределяет способы ее достижения и необходимые действия.

2. Приоритет функций над составом звеньев:

достижение установленных целей предполагает осуществление организацией определенных функций, видов деятельности, которые должны обеспечиваться соответствующей структурой: ее  конфигурацией, наличием соответствующих звеньев и определенных связей между ними, рациональным закреплением конкретных подразделений за каждой функцией. Приоритетная цепочка: цель – функции – структура.

3. Приоритет объекта над субъектом:

структура определяет жизнедеятельность организации при существующих объективных внешних и внутренних условиях и при различном состоянии субъективных факторов: если объективные требования к формированию рациональной структуры и субъективные ориентации коллектива и отдельных работников соответствуют друг другу, то оптимальное функционирование организации обеспечено.

4.     Адаптивность:

только адаптивная структура, способная приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды, может обеспечить способность организации к сохранению своего равновесия, к выживанию в условиях неожиданных и существенных изменений. Это достигается гибкостью структуры, способностью организации к саморегуляции деятельности.

5.     Полная координация:

предполагает обеспечение согласованности различных функциональных структур: четкая система координационных связей между центром и периферией; эффективная межблоковая координация; четкая взаимная координация структурных подразделений различных уровней. Система координации должна быть единой для всей организации, что обеспечивается через общий центр.

6.     Минимум сложности:

чем проще структура, тем легче в ней достичь полной структурной скординированности всех структурных звеньев и связей, что достигается:

·        обеспечением компактности структуры;

·        установлением четкой целевой ориентированности структуры и ее отдельных звеньев;

·        сокращением промежуточных звеньев в общей схеме связей;

·        уменьшением дублирования функций, звеньев, должностных обязанностей и каналов связи.

7.     Пределы автономности:

каждый структурный элемент должен обладать определенной автономностью, которая, с одной стороны, позволяет ему функционировать как самостоятельной целостной микроструктуре, с другой, - не должна допускать нарушения целостности и единства организации. Пределы автономности устанавливаются на основе критерия тесноты связи: теснота взаимной внутренней связи компонентов подразделений должна быть выше, чем теснота их связи с другими подразделениями организации (иначе подразделение не будет автономным), но теснота связи подразделения с другими подразделениями должна быть значительно выше, чем с другими перерастает организациями (иначе автономность перерастает в отделенность).

8.     Сочетание централизации и децентрализации:

централизация и децентрализация находятся в единстве и взаимодополняют друг друга: в рациональных структурах должен быть  установлен оптимальный уровень централизации, позволяющий обеспечивать эффективное функционирование организации и наиболее полную реализацию ее целей в данный конкретных условиях, и децентрализации, способствующей структурной гибкости, развитию адаптивных возможностей системы, что позволяет быстро и оперативно реагировать на различные и неожиданные ситуации уже на уровне отдельных звеньев. Это достигается за счет оптимального перераспределения функций между подразделениями и уровнями управления (прав принятия решений и распоряжения ресурсами).

9.     Взаимосогласованность вертикали и горизонтали:

в рациональных структурах строения и функционирование сетей вертикальных и горизонтальных связей должно быть тесно согласовано, что обеспечивается по следующим направлениям:

·        распределение функций между сетями вертикальных и горизонтальных связей;

·        взаимодополнение функций, осуществляемых вертикальными и горизонтальными связями;

·        совместная реализация функций;

·        взаимное дублирование связей.

Организационная структура управления должна быть построена на взаимном согласовании деятельности вертикально и горизонтально расположенных звеньев.

10. Единство распорядительства:

рациональная структура – это структура, в которой установлена четкая персональная закрепленность полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объекту управления (подразделению или работнику), за конкретным руководителем:

·        за непосредственными руководителями в рамках общей субординации – полномочия по наиболее широкому кругу вопросов;

·        за вышестоящими руководителями – полномочия, которые не делегированы ими на нижестоящие уровни;

·        за руководителями функциональных подразделений – полномочия в рамках соответствующих функций и в пределах, установленных вышестоящим руководителем.

·        в значительной степени это обеспечивается иерархическими структурами: один руководитель на всех уровнях управления для исполнителей и подразделений нижестоящих уровней.

·       

11.  Диапазон контроля:

рациональная структура – это структура, в которой установлен оптимальный диапазон контроля. Он должен быть достаточно широк, чтобы обеспечить управляемость и скоординированность функционирования организации. Но он не должен быть чрезмерен, чтобы не нарушать автономности подразделений, не подавлять активность и адаптивные способности членов организации.

Для конкретной организации в конкретной ситуации существует свой оптимальный диапазон контроля, он определяется:

·        целями и задачами, стоящими перед организацией и ее членами: диапазон контроля тем шире, чем труднодостижимее цели, сложен и ответственнее задачи, чем больше разрыв между целями организации и целями ее членов;

·        состоянием внешней среды организации: диапазон контроля должен быть тем шире, чем агрессивнее и враждебнее среда, чем большую угрозу она создает для существования организации;

·        внутренним потенциалом организации: диапазон контроля должен быть тем шире, чем меньше потенциал организации соответствует стоящим перед ней задачам;

·        особенностями строения структуры: диапазон контроля должен быть тем шире, чем слабее периферийные связи и чем выше уровень централизации.

12.  Сбалансированность обязанностей:

 прав и ответственности: предполагает структуру, в которой каждый руководитель на своем уровне имеет наряду с обязанностями соответствующие права (и необходимые ресурсы), иначе он не может нести за их осуществление персональную ответственность.

13.  Охват контролем:

 предполагает структуру с учетом (норм)управляемости руководимого звена – нельзя превышать численность подчиненных звеньев (или работников), иначе снижается качество управления.