Типы организационных структур. Сравнительная характеристика организационных структур.

Этим понятием описывается внутреннее строение организации, ее «морфология», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

В наиболее общей классификации организационных структур выделены две большие группы: механистические и органические. К первым относят организации, характеризующиеся большой сложностью (т.е. с высокой вертикальной и горизонтальной дифференциацией), высокой формализацией поведения работников, ограниченным информационно-коммуникативным обменом (преимущественно с нисходящими информационными потоками) и пассивным участием исполнителей в принятии решений.

 В таких организациях право принятия ключевых решений обычно принадлежит малой группе лиц, которые  либо назначены, либо избраны членами организациями, либо оказываются у руководства организации после длительной внутриорганизационной борьбы. Как правило, здесь имеются совет директоров или избранный законодательный  орган, который делит с назначенным руководителем всю полноту власти в организации.

В механистической структуре связи между элементами четко формализованы, основные организационные процессы определены  линиями власти, координация усилий координируется жесткой иерархией.

Рис. 6.1. Механистическая организационная структура

Органическая организационная структура, напротив, характеризуется низкими сложностью и формализацией, интенсивным и разнонаправленным информационным обменом, а также включенностью персонала в принятие решений. Органическая структура - гибкая и адаптивная, координация достигается  постоянным обменом мнений и согласованием усилий  и интересов.

Рис. 6.2 Органическая организационная структура

Предложенная дихотомическая классификация, разумеется, является довольно условной, и только в редких случаях можно говорить,  например, об организации, однозначно удовлетворяющей требованиям органичности. Тем не менее, такое разведение двух типов организации, несомненно, полезно для представления некоего структурного континуума, на одном конце которого находятся организации армейско-бюрократического типа, на другом – организации, в значительно большей мере соответствующие природе современного человека и характеру изменяющегося динамичного мира.

Важно и то, что любая развивающаяся организация неизбежно перемещается в указанном континууме: чем больше она становится, чем больше промежуточных уровней управления возникает между высшим руководством и непосредственными исполнителями работы, тем сложнее ей сохранить гибкость и динамичность органической структуры. В то же время реорганизационные и развивающие усилия менеджмента в состоянии придать механистической, забюрокраченной организации импульс органической свежести и обновления.Ключевые элементы организации

Х. Минцберг предложил модель ключевых элементов организации, которая может быть отнесена к структурным концепциям. Согласно Минцбергу любая большая организация имеет 5 ключевых элементов:

• Оперативное ядро
• Стратегический апекс
• Среднюю линию
• Техноструктуру
• Вспомогательный персонал (Рис. 6.3)

Оперативное ядро – это часть организации, занимающаяся выполнением основной производственной или обслуживающей деятельности. Оперативное ядро, в первую очередь, отвечает за выполнение задач, связанных с производством конечного продукта из исходного сырья: закупкой, получением, продажей, распределением, простейшим обслуживанием машин.

Стратегический апекс

Ответствен за общую миссию организации. Он состоит из высших исполнителей и лиц, обеспечивающих их деятельность. В задачи стратегического апекса входит формулирование политики, формирование стратегических планов, распределение ресурсов, непосредственная организация, осуществление связей с внешней средой и в случае необходимости модификация организационной структуры.

Средняя линия

Это менеджеры среднего и низшего звеньев, которые соединяют стратегический апекс с оперативным ядром. Средняя линия реализует решения, принятые стратегическим апексом, информирует его о выполненной деятельности, руководит и координирует деятельность подразделений оперативного ядра, а также их взаимодействие между собой и другими частями организации.

Техноструктура

Задача техноструктуры сделать деятельность всех других частей организации более эффективными. Техноструктура проектирует рабочие процедуры, планирует ход работы, определяет производственные нормы и показатели, а также производит отбор и обучение персонала.

Вспомогательный персонал

Состоит из организационных подразделений или индивидов, которые оказывают косвенную помощь другим частям организации, при этом, не участвуя в работе, выполняемой оперативным ядром.

Рассмотрение принципов, лежащих в основе компоновки организационных элементов, позволяет выделять: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную организационные структуры. Рассмотрим сущность и принципы построения этих структур.

Сущность и принципы построения организационных структур

Линейная структура

Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.

Выделяются два подтипа линейной организационной структуры: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

Преимущества линейных организационных структур:

1) четкая система взаимных связей;

2) быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

3) согласованность действий исполнителей;

4) оперативность в принятии решений;

5) ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема организационных структур этого типа —  ограниченность количества подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.

Недостатки линейной структуры:

1.                   отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

2.                   тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3.                   критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

4.                   тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

5.                   большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

6.                   перегрузка управленцев верхнего уровня;

7.                   повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него. Здесь в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. Вместе с тем здесь есть определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть квалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения  всего комплекса работ по управлению.

Масштабы и высокая техническая оснащенность крупных промышленных и сервисных организаций делают эту задачу все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяется все реже, так как она преимущественно приспособлена к решению текущих оперативных задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями (Рис. 7.).

Рис. 6.4. Линейная структура

Это делает необходимым  введение специальных органов для той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии. Для выполнения этой задачи и была разработана функциональная структура управления.

Функциональная структура

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетентность (Рис. 6.5.).

Рис. 6.5. Функциональная структура

Преимущества функциональных организационных структур:

1) более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;

2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Недостатки функциональной структуры:

1.  Принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных   руководителей. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

2. Построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Это приводит к ослаблению горизонтальных связей  и необходимости для повышения   эффективности  управления создания координируемого органа, объединяющего все функции управления и  исключающего установление приоритета какой-либо из них. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Линейно-функциональная (линейно-штабная) структура

Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при которой     линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решение при участии и помощи функциональных служб (Рис. 6.6.)

Рис. 6.6. Линейно-функциональная структура

Структура управления линейно-функционального типа сохранила принцип единоначалия: линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, в умелом доведении своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечение наилучших условий руководителям для решения важных, глобальных проблем.

Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:

1.                  Отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели;

2.                  Решение производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний, вызывает постоянную необходимость в согласовании принимаемых решений;

3.                  Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

4.                  Тенденции к чрезмерной централизации управления.

Достоинства линейно - функциональной структуры:

1.                  Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2.                  Некоторая разгрузка высших руководителей;

3.                  Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4.                  При наделении штабных подразделений правами функционального

 руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Один из вариантов функциональной структуры — дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.

В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис. 6.7)

Рис. 6.7. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Особого внимания заслуживают адаптивные организационные структуры, отличающиеся гибкостью, способностью достаточно оперативно изменяться в соответствии с требованиями внешней среды. Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все преимущества линейных и функциональных структур, успешно функционировать и развиваться в постоянно изменяющемся мире.

 Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры  способны,  используя  все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационные структур:

1) проектная — временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

2) матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме. По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры (рис. 6.8.) характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Рис. 6.8. Матричная структура управления

Проектные группы формируются за счет специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пресечения которых с вертикалью образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи в то время как  функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласования деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению с проектным методом  она является более прогрессивной. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей механизма её функционирования.

Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные со следующими проблемами:

- перспективным использованием специалистов в данной организации

- частичным дублированием функций,

- нарушением традиционной системы  взаимосвязей между подразделениями

Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда невозможно решить задачи, поставленные в рамках существующих структур.

Матрично-штабная структура

Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные ниже формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре остается необходимость в их непосредственном сотрудничестве с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений и т.д.

    Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Проводимые между ними регулярные консультативные совещания делают необходимыми создания специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей организационно-технической информацией, фиксировать сроки выполнения программ и т.д.

Рис. 6.9. Матрично-штабная структура управления

Отличительной особенностью матрично-штабной структуры является то, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое, и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.