Многие руководители хорошо знают, где в организации узкие места, где имеются или могут возникать проблемы, трудности, неполадки. Но некоторые из них не в состоянии на нужном уровне проанализировать, решить стоящие проблемы, не знают, как избавиться от недостатков, когда и в каком направлении следует что-либо изменять, не предвидят всех возможных отрицательных последствий деятельности, не могут охватить всю совокупность функциональных связей и т.д. Иногда руководитель приблизительно представляет, что нужно предпринять, но не имеет времени, сил для претворения в жизнь имеющихся идей. В таких случаях возникает потребность в помощи консультанта по управлению, который может увидеть ситуацию глубже и шире, поможет осуществить необходимые мероприятия.
Руководителю нужен такой помощник, которому можно рассказать о своих трудностях и проблемах, ничего при этом, не утаивая (что не имеет место при оказании помощи экспертом-контролером), который проявляет максимальное терпение в процессе сотрудничества и проанализирует все необходимые факты и обстоятельства для нахождения причин возникновения трудностей и найдет наилучшее решение проблем (что не всегда делают эксперты и исследователь). Отличительной чертой управленческого консультирования является направленность на выявления решений конкретных трудностей и проблем, поэтому руководители все чаще склоняются к использованию знаний и умений консультантов.
Консультантом по управлению может быть любой специалист, который имеет, как минимум, хорошие знания и умения в области организационной управленческой деятельности и на этой основе в состоянии давать руководителям или другим работникам организации полезные советы. Эти советы могут даваться в устном или письменном виде. На их основе руководители или другие работники могут либо принять окончательное решение о будущих действиях, либо сразу приступать к действиям. Наиболее характерная черта, отличающая деятельность такого консультанта от работы эксперта, - это многогранный подход к решению проблем и ориентации на улучшение будущих действий.
К консультантам по управлению относятся руководители и специалисты самой организации, представляющие ее различные подразделения, в частности работники служб НОТ и управления, руководители лабораторий экономического анализа, психологи, социологи и др. таких работников, действующих в пределах своей организации можно назвать внутренними консультантами.
За рубежом, где есть высококвалифицированный спрос на консультационные услуги, руководители часто приглашают разных консультантов. Обычно достаточно крупные предприятия имеют развитую службу внутренних консультантов. Внутренний консультант находится в штате предприятия и, безусловно, зависим от руководства, зависим по всем основным параметрам, по которым зависимы и все остальные работники. В этом случае он часто вынужден выполнять конкретные задания. Но если он сумел показать свою профессиональную полезность инициативно, то есть, не дожидаясь какого-то задания, предложил или выполнил работу, которая наверняка демонстрирует большую пользу от использования его профессиональных возможностей, то тогда его статус становится более или менее автономным. Но он и в этом смысле ограничен в решении проблем общеорганизационного уровня, у него больше возможностей работать с проблемами конкретных подразделений и служб. Зато внутренний консультант гораздо лучше знает проблемы своего предприятия и легче в них ориентируется.
Внешний консультант независим, он может строить отношения с первым лицом организации на равных, и в этом смысле он свободен от того давления, которое испытывает внутренний консультант. НО внешний консультант тоже может находиться под давлением из-за угрозы сорвать контракт или из-за угрозы отказа в сотрудничестве. Бывает, что руководители или работники заводоуправления отказываются с ним работать в групповой работе или интервью и т.д., что ставит консультанта в тяжелые условия.
Нормальным надо считать положение, когда услугами консультанта пользуются непрерывно, постоянно. Иногда руководители советуют друг другу того или иного консультанта: «У меня есть хороший консультант, он работает очень эффективно, недавно вывел моих сотрудников на очень перспективную идею, и я советую тебе его пригласить». Ибо там консультант по организационному развитию параллельно ведет несколько клиентов. Иногда бывает 5-6 клиентов одновременно. Здесь управленческое консультирование рассматривается как элемент деловой культуры руководителя.
В нынешней ситуации, которая сложилась в России, есть некоторый парадокс, когда, с одной стороны, нет квалифицированного спроса на услуги консультанта по управлению, а с другой стороны, в кризисной ситуации руководители все чаще ищут консультантов. Источник этого противоречия заключается в том, что, попадая в кризисную ситуацию, но не понимая точно, что такое консультант по управлению, руководители занимаются поисками консультантов на какие-то конкретные советы, шаги, действия. Но когда они при этом встречаются с консультантом по организационному развитию, то возникает необходимость разъяснять, что, конечно конкретную работу необходимо сделать, включив в команду соответствующих специалистов, но одновременно нужно попытаться выйти на анализ взаимосвязи проблем, которые попутно обнаружены на предприятии. Потому что есть такие проблемы, которые и после совершения того или иного финансового или правового акта не будут решены, а возможно, и наоборот, обострятся.
Внутренние подразделения по консультированию образуются в пределах организации национальной или интернациональной деловой корпорации, госминистерства или департамента – для оказания консультативных услуг другим подразделениям этой же организации. Эти службы можно обнаружить в различных частях организационной структуры. Некоторые из них консультативные в полном смысле этого слова – они имеют право вмешиваться в дела в качестве совещательного органа по указанию старшего руководителя или руководителя подразделения в организации. В других случаях консультирование является одной из функций центрального аппарата, и соответствующие подразделения отвечают также за разработку и поддержание систем бухгалтерского учета и информации, ведение документации и отчетов, организационных циркуляров, программ подготовки кадров и другие функции.
За последние годы число служб внутреннего консультирования заметно увеличилось. Они берут на себя выполнение многих типов заданий, которые ранее давались внешним консультантам. В крупных деловых корпорациях стало обычной практикой образовывать внутренние службы управленческого консультирования того или иного рода. Эти подразделения укомплектованы технически компетентными специалистами и работниками универсального плана, некоторые из них имеют опыт работы во внешних фирмах по управленческому консультированию или бухгалтерскому учету. Та же тенденция наблюдается в правительственных ведомствах.
Внутреннее консультирование критикуют многие. Чаще всего это крупные консультантские фирмы, которые признают, что это - может быть, и полезная функция центрального аппарата, но не заслуживающая того, чтобы называться управленческим консультированием. Они оспаривают независимость и объективности внутренних консультантов и критикуют их за недостаток опыта работы в различных ситуациях в разных компаниях, что, по общему мнению, ведет к повышению квалификации. Также считается, что только крупная фирма или представительное ведомство может позволить себе создать достаточно значительное и компетентное внутреннее подразделение для консультативной работы. Так, по-видимому, не считают организации, которые создают собственные внутренние консультативные службы.
Выделяют для сохранения внутренних консультантов:
- доступность их в любое время;
- глубокое знание всех оттенков внутренних для организации, стиля работы и управления, культуры и политики (откуда следует быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации);
- конфиденциальность.
Считается, что когда проблемы требуют глубоких знаний весьма сложных внутренних взаимоотношений и связей в крупных организациях, внутреннее консультирование лучше. В правительственных учреждениях сюда могут добавляется и соображения национальной безопасности.
Не менее важен фактор стоимости. Из-за меньших накладных, дорожных и иных расходов даже хорошо оплачиваемый внутренний консультант будет стоить на 30-50% дешевле, чем внешний, если в компании для него достаточно работы.
Сочетание внешнего и внутреннего консультирования.
Применение внутренних консультантов – это не временное увлечение, не замена использования внешних консультантов. Последним всегда будет отдаваться предпочтение в ситуациях, когда внутренний консультант не отвечает критериям беспристрастности и конфиденциальности или же не имеет достаточного опыта. Однако трудно оспаривать тот факт, что внутренние консультирование действительно играет определенную роль, и его упорным противникам следовало бы прекратить принижать его возможности.
Все чаще выполнение заданий доверяется совместным группам внешних и внутренних консультантов. Это технически интересное сочетание: оно может уменьшать расходы, помогает внешним консультантам быстро узнать об особенностях организации клиента, облегчает выполнение задания и способствует обучению внутренних консультантов.
Многие внешние консультанты довольны таким способом работы и рассматривают внутренних как полезных технических партнеров. Во многих случаях тактически лучше, если предложения одобряются внутренним подразделением или представляются им, а не выступают лишь как взгляд со стороны. Внутренние консультанты все чаще участвуют в определении круга полномочий для внешних, составляют списки для их отбора, выбирают, ведут переговоры об условиях контракта, обсуждают рекомендации и контролируют процесс выполнения задания.
Внешних консультантов могут нанимать, когда в организации не хватает людей, способных решать определенную проблему. Для этого часто нужны особые методы и приемы, в которых консультант разбирается лучше всех. В других случаях рассматриваемая проблема может иметь общий характер, например организация не способна выполнять свое основное назначение; при этом могут потребоваться навыки по организационному диагнозу, стратегии, планированию, координации, информационным системам и другим сложным вопросам. Или же руководство может осознать, что необходимы перемены, но в организации нет специалистов, которые могут запланировать, разработать и эффективно осуществить сложный процесс изменений.
Консультант может предоставить эти навыки, ознакомить клиента с организационными процессами и помочь осуществить соответствующую стратегию
Иногда в организации есть необходимые квалифицированные кадры, однако, ведущих руководителей или штатных специалистов невозможно освободить для углубленной и длительной работы по крупной проблеме. В данной ситуации прибегают к приглашению внешних консультантов, которые не только предоставляют необходимое время, но и уходят после завершения проекта.
Даже на лучших людей в организации могут слишком сильно влиять личные связи и существующие традиции и ценности, что мешает видеть проблему в истинном свете и придумывать осуществимые решения. Так как консультант по вопросам управления независим от организации-заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям, он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.
Многие клиенты обращаются к консультантам не для того, чтобы найти решение одной единственной проблемы, а чтобы приобрести особые знания консультанта и освоить методы, которые он применяет при выявлении проблемы и осуществлении изменений (опрос, диагноз, общение, убеждение, оценка и др. приемы).
Задание по консультированию становится средством обучения; их цель – привнести новые знания и помочь менеджеру и персоналу учиться на его собственном опыте. Часто подчеркивается, что таким образом «организациям помогают помочь самим себе».
Это двусторонний обмен, так как, помогая клиентам учиться на опыте, консультант расширяет собственные знания и умения. Образовательный эффект консультирования является, пожалуй, самым важным.
«Единственная работа, которая достойна выполнения консультантом, - это работа, которая обучает клиентов и их персонал, как самим лучше руководить». (Линдон Урвик).
Поможем написать любую работу на аналогичную тему