В контексте организационной культуры миф - это иррациональная интерпретация событий в коммерческих и организационных целях. В анализе организационной культуры выделяют три уровня, восприятие которых доступно постороннему зрителю в определенной последовательности. Первый уровень доступен практически любому человеку, от постоянного клиента до случайно зашедшего в организацию человека. Это уровень поведения, стиля одежды сотрудников, интерьера, эмоциональной атмосферы, внешнего дизайна. Дальше идет уровень ценностей организации и ее культуры. Здесь можно говорить о стиле лидерства, способе решения конфликтов и решения проблем, системе поощрения и наказания. Важным моментом в анализе этого уровня является степень декларативности ценностей организации, если эта степень высока, а в реальности декларируемые нормы не соблюдаются, то можно говорить об определенных проблемах культуры этой организации. И, наконец, третий уровень анализа касается базовых представлений, мифологии организации. Организационный миф - это то, что подтверждено, именно он позволяет объяснять, что происходит в организации. На основе этих базовых главных представлений идет расстановка сил, определяется способ поведения. Базовые представления - это своеобразные защитные механизмы организации, они позволяют организации выживать и развиваться. Разделение на три уровня является определенной условностью. В жизни реальной организации они взаимосвязаны и взаимозависимы. Глубинным пластом, базой является организационный миф. Именно он, часто в простой форме, определяет качество правил и установок, главные ценности, структурирует организационную культуру, влияет на создание ритуалов и традиций, в конце концов, лепит лицо предприятия.
В жизни организации периодом, когда формируются зачатки организационного мифа, можно считать третий год развития. Именно в это время определяется миссия, возникает проблема определения цели, закладывается корпоративная культура и тип совместной деятельности. В момент рождения организации и первых два года ее становления основной целью является выживание, а задачей - выход на рынок. Именно поэтому говорить об определении организационного мифа в этот период сложно, он только прорисовывается. Главную роль в том, какой будет мифология организации, играют ее первые лица, основатель и ближайшие помощники. По направленности воздействия можно организационные мифы разделить на внешние и внутренние. Внешний миф, как правило, отражен в рекламном продукте компании, он предназначен для внешнего потребителя. Часто в этом направлении используется "родовой миф" - история о секрете успеха или тайнах ремесла, передаваемых из поколения в поколение. ("Коктебель", "Львовское пиво").
К внутренним мифам могут относиться такие как, миф о лидере организации или истории ее создания. Внутренние мифы обращены к сотрудникам самой организации. Среди наиболее распространенных в наших организациях можно назвать миф "Из грязи в князи", это миф о достижении успеха, славы и богатства его лидера за счет неожиданного везения или открытия, сделанного благодаря его ловкости и таланту. Следующий по распространенности "Миф о Сизифе", где рассказывается о том, что тяжелый, рутинный и упорный труд может привести к успеху и процветанию. Эти мифы в определенной степени определяют формат поведения сотрудников организации, внутреннюю коммуникацию. Например, если в организации работает миф "Из грязи в князи", то можно сделать предположение о том, что продвижение в такой компании и успешность для любого сотрудника будет связана со счастливым моментом, удачей. Если работает "Миф о Сизифе", то одной из ценностей будет упорный труд и самоотдача. Если организация расширяется и в нее приходят новые люди, так называемый "второй эшелон", миф транслируется от старожилов к новичкам, и этот процесс делает внутреннюю жизнь организации последовательной и цельной.Мифы о руководителях.Редко руководитель для своих подчиненных равен реальному человеку, очень часто это символ успеха и эталон поведения. Правда, не всегда бывает только так. Если миф руководителя и его история носят негативное наполнение, но при этом организация развивается и успешна, то негативизм образа руководителя может работать не благодаря, а вопреки. При этом всегда в организации есть человек, им может быть второе лицо, который сглаживает это противоречие. Сотрудники в такой организации учатся способам взаимодействия с таким лидером. При этом важно помнить о биполярности образа, всегда такой руководитель обладает качествами, которые можно определить как способствующие развитию и взаимодействию.
Представьте себе организацию, или вспомните, где образ руководителя определяется словом ведьма или деспот. Как могут в ней сочетаться негативизм руководителя и позитивный образ на рынке? И какими принципами и правилами наполнена ее корпоративная культура? Консультант, который выполняет заказ в такой организации, тем более будет успешен и продуктивен, чем в большей степени сможет учитывать организационный и лидерский миф.
Мифология организации состоит из своих "героев" и "мучеников". Это образцы поведения, которые позволяют выжить, позволяют расти, позволяют приспосабливаться и творчески адаптироваться к реальной ситуации. "Герои" являются эталоном отношения к организации и моделью поведения. "Мученики" представляют собой также определенную модель, это модель терпения, модель отстаивания интересов. Обычно "героев" не назначают, они появляются в организации стихийно. Очень важно, чтобы руководители поддерживали миф "героя" в организации, это дает возможность формирования эталона поведения. Одним из способов формирования таких эталонов может быть создание ритуалов и обрядов. Это могут быть ритуалы вхождения в должность, равно как и ритуалы выхода из этой должности, ритуалы празднования достижений, открытия новых проектов и другие. Чем больше в организации традиций, тем проще сотрудникам определять свою линию поведения и труда в такой организации, и тем больше они могут себя почувствовать единым целым.
Изменять и корректировать можно миф организации и миф ее лидера. Это достаточно длительный процесс, требующий усилий, как со стороны руководства, так и со стороны консультанта. Эффективность этого процесса будет зависеть от последовательности действий и их продуманности, от умения консультанта сотрудничать с руководителем и учитывать его поведенческие особенности. Прежде чем начинать этот процесс, необходимо ознакомиться с тем, что лежит на поверхности (первый уровень) и с тем, что хранится в памяти организации (третий уровень). Второй уровень знаний о компании обычно представлен в ее документации.
Пример 1. Случай из практики. Запрос от менеджера компании звучал как: обучение сотрудников качественной работе с клиентом. Когда сталкиваешься именно с таким запросом, то есть опасность, что даже очень качественно проведенный тренинг по выработке навыков продаж может не принести желаемых результатов. Причина может быть связана с недостаточной мотивацией сотрудников на выполнение своих должностных обязанностей, или с отсутствием на фирме единого командного стиля работы, повышенной конфликтностью в решении текущих задач, причиной может быть отсутствие спланированной маркетинговой деятельности на предприятии. Обычно в таких случаях необходимо проводить диагностику и изучать особенности корпоративной культуры. Так как причина снижения темпов развития может лежать не только в непрофессионализме сотрудников. Проблем в этой конкретной организации было несколько. Возраст организации - один год. Можно сказать, что она находится на стадии рождения, по предварительным данным, которые получены от работающих в организации людей, в ней сменилось семь менеджеров, и на этапе моей работы пришел восьмой менеджер, которого наняли для выполнения руководящих функций три месяца назад. Хозяева, нанявшие его для исправления ситуации, надеялись на его опыт и знания, рассчитывали, что именно он станет тем управленцем, который кардинально изменит ситуацию. В течение года своего существования в системе работы компании не были выработаны правила взаимодействия и критерии оценки работы. Соответственно они складывались стихийно в зависимости от стиля каждого вновь приходящего менеджера. Миф организации не сформировался, организационная культура в стадии стихийного формирования. В данной ситуации основная работа по формированию норм и правил и созданию внешнего и внутреннего имиджа лежит, безусловно, в компетенции нового менеджера. Для того, чтобы его восприняли не как очередного руководителя, а как человека, который может работать и может сделать организацию успешной и стабильной, необходимо формировать в восприятии подчиненных образ справедливого, но строгого «отца», защитника интересов не только сотрудников, но и организации в целом, так как персонал в буквальном смысле устал от «безотцовщины». Очень высокой была потребность персонала в заботливом и знающем руководителе. В данной ситуации важной задачей было обязательное совпадение личностных индивидуальных качеств человека и того образа, который мог бы сыграть добрую роль в создании мифа руководителя. Новый менеджер в прошлом был военным, очень ценил субординацию и соблюдение четких правил, при этом был человеком сердечным и последовательным. В разговоре с ним определился тот образ, который помог бы ему завоевать авторитет у сотрудников и упростил бы его задачу как управленца. Условно мы пришли к мифу «заботливого отца», именно этот образ сочетал в себе строгость и справедливость, заботливость и принятие, предполагал властность и послушание. В будущем новый менеджер имеет реальную возможность превратиться в «героя», который смог вывести компанию на успешный уровень развития, что может послужить к формированию мифа о возрождении организации.
Пример 2. Миф о рождении организации.
Однажды нашего хозяина посетила идея создать в городе магазин, в который покупатели могли приходить с удовольствием и покупать все самое необходимое, чтобы не надо было ездить в другие города, чтобы все можно было купить здесь. Он нашел себе несколько энтузиастов, которые разделяли его идею. И началась сложная, тяжелая работа. Наш хозяин сам много трудился, выполнял любую работу, не жалея себя. И вот общими усилиями начатое дело превратилось в процветающее и стабильное. Все вновь приходящие сотрудники работали много и хорошо. Как муравьи строят свой муравейник, так и наши люди маленькой, но значимой частью своего труда создают империю Х. Здесь учатся, становятся профессионалами и руководителями.
Историю о том, как создавалась организация, мне рассказал ее хозяин. Идея создания принадлежала ему. И именно он вложил немало своего труда в ее теперешнее состояние. Когда в ней работало не так много людей, каждому приходящему вновь сотруднику он имел возможность рассказать эту историю сам. Уже потом эта история в упрощенной форме передавалась новичкам. В ней есть составляющие мифа о Сизифе. Тяжелый и упорный труд ее создателя принес свои плоды. Любопытным моментом для настоящей жизни организации является тот факт, что в ней совершенно нет сотрудников, которые нанимались бы сразу на руководящую должность. Если ты хочешь чего-то добиться, то тебе необходимо пройти все ступени познания и становления, от простого менеджера по продажам до начальника отдела или направления. Кроме этого, одним из критериев оценки работы является уровень знаний по всем направлениям деятельности. Расти и совершенствоваться можно только вместе с организацией.
Легенды организаций.У организации есть свои легенды, которые определяют важные аспекты стиля поведения. Основными темами легенд могут быть:
1. «Главный босс тоже человек». Если директору удается вести себя как обычному человеку, то это помогает его имиджу. Он может теперь апеллировать к человеческим качествам своих сотрудников, дистанция от этого не утрачивается. Если он ведет себя как босс, то возможны негативные легенды.
2. «Может ли простой сотрудник добраться до высшего руководства?»
Легенда может быть позитивной и негативной. Обычно она рассказывает, как идет продвижение и как результативность работы влияет на продвижение.
3. «Меня уволят?» Легенда о том, когда и кого увольняли и как уходят их этой организации. Здесь можно увидеть мучеников организации, как проходит сокращение, увольняют ли сотрудников. Возможно ли возвращение назад.
4. «Как отреагирует руководство на промахи?» В этой легенде можно понять право на ошибку, имеют ли его сотрудники?
5. «Что случается при катастрофах?» В легенде определяется, может ли быть катастрофа извне, или благодаря сотрудникам. При анализе этой легенды интересно посмотреть, как будет решаться ценностный конфликт, какие ценности декларативные и какие истинные.
Мифы образов консультантов и мифы организационного консультирования
Среди образов консультантов по управлению чаще всего можно встретить следующие.
«Консультант-врач». Имеется в виду, что, как и в медицине, придет человек, который спросит, где неладно, на что жалуетесь, переставит как надо людей, объяснит им что и, когда и как надо делать – и все обойдется. У нас часто путают консультацию с консультированием.
«Консультант-учитель». Очень многие отечественные руководители, управленцы из числа тех, кто слышал что-то об управленческом консультировании, убеждены в способности консультанта раз и навсегда обучить грамотно и бесконфликтно управлять организацией, и дело стоит только за тем, чтобы усвоить уже готовые знания. Этот стереотип укоренился потому, что типичный отечественный руководитель – сугубо практик, науке управления никогда не обучался и имеет о ней представления на уровне сказки, придает ей силу волшебства, всесилия. Именно такой науки он и ждет от консультанта.
«Консультант в кармане». Среди наших руководителей очень популярен самоцентристский стиль управления с диктаторскими манерами. Потому нередко приходится сталкиваться с заказчиком, который ждет от консультанта только одного: возможности в нужный момент вынуть его из кармана и велеть ему выполнить конкретное задание, ответить на вопросы шефа (где взять ресурсы, кого куда назначить, как снизить брак и пр.).
«Консультант – ревизор». Наши руководители обычно боятся допускать независимого субъекта в собственные дела. Они склонны думать, что, узнавая об их тайнах от начальства (например, распространенное у нас сокрытие ресурсов производства во избежание увеличения плана), или об их слабостях и ошибках, консультант может передать подробную информацию «наверх» и повредить карьере клиента. Им не известны этика и стратегия поведения лиц в данной профессии и, привыкнув к подозрительности, они очень настороженно относятся к консультационным услугам.
«Консультант-профан». Гипертрофия вертикальных организационных отношений, всевластие руководителя по отношению к подчиненным, свойственные нашей деловой культуре, создают благоприятную среду для заносчивости, самомнения руководителей, выросших вне рыночной конкуренции и в культе команд. Руководитель, пропитанный такой психологией (а их особенно часто можно увидеть на крупных заводах и фабриках) относится к консультированию неприветливо. «Мы свои проблемы знаем и лучше других знаем, как их решать»; «Что полезного может нам сказать посторонний человек, не знающий нашей специфики?»; «Почему я должен слушать человека, который сам никогда не был руководителем моего масштаба?» – таковы обычно суждения директоров данного типа.
Тем не менее, консультант - клиентные отношения сейчас существенно меняются к лучшему благодаря двум причинам. Первая - нарастающая коммерциализация производственных отношений внутри организаций и между ними, которая все чаще ставит руководителей перед нестандартными ситуациями, требует от них инициативных решений, и они действительно вынуждены прислушиваться к независимым мнениям, обращаться к экспертам. Вторая причина – освоение ими норм современного бизнеса, узнавание, научение навыкам общения с консультативными фирмами, т.е. преодоление изоляции. Так что постепенно квалифицированный спрос на консультационные услуги формируется.В.Ю.Меновщиков определяет представления людей о деятельности и личности психолога термином «миф». Миф надо понимать не как ложь и выдумку, но как некий способ структурирования и осмысления действительности. Личностная мифология клиента определяет характер, направленность обращения за помощью и, во многом, эффективность решения проблем.Современная российская действительность такова, что собственные концепции клиентов, как и массовое сознание в целом, содержат большую, разнородную, во многом противоречивую массу идей, взглядов, представлений и иллюзий.
Изучение рынка психотерапевтических услуг, проведенное московским врачом-психотерапевтом Н.Н.Нарициным, показало, что настоящего цивилизованного рынка у нас нет. Есть базар. Примерно 60% представителей «оккультной» психотерапии – это люди, прослышавшие о том, что психотерапевты будто бы много зарабатывают, и в целях личной наживы объявившие себя биоэнерготерапевтами, магами, колдунами, экстрасенсами, целителями, а также «психологами» и «врачами». Как правило, это вполне психически здоровые, предприимчивые граждане. Ещё примерно 30% таких «психотерапевтов» сами находятся за гранью психопатологии.
К сожалению, есть и группа врачей и психологов, видимо, потерявших веру в возможность выжить в условиях «смутного времени». Отчаявшись, они пытаются на свои знания напустить туман оккультизма («врач-энерготерапевт», «маг-психолог» и т.п.).
В последнее время заметна ещё одна тенденция – появление христианской психотерапии, в том числе и уход отдельных психотерапевтов и психологов в христианство. Распространяются и различные восточные философско-религиозные концепции (йогизм, дзен-буддизм и пр.).
Как пишет В.Ю. Меновщиков, предложение и спрос всегда были сторонами одной медали. Личностно-профессиональная мифология «помогающих» лишь оборотная сторона личностной мифологии ищущих помощи.
В современной России у обратившихся к психологам выделяется, по меньшей мере, семь основных мифов о помощи:
- Житейский
- философский
- религиозный
- оккультный
- медицинский
- психологический
- псевдонаучный
Формулировка потребности в житейском мифе часто заключается в такой фразе: «Мне нужен совет…» или «Мне нужно выговорится…». Субъектом же, удовлетворяющим эту потребность, может быть, в зависимости от ориентации клиента или обстоятельств, друг, мудрый сосед, либо родители, супруг, а также и случайный вагонный попутчик.
В философском мифе формулировка потребностей может звучать так: «Я не понимаю чего-то в жизни…нуждаюсь в объяснении…». Субъектом мифа становится учёный или объект, приобретающий значение субъекта: книга, журнал, т.е. по сути, то же философское знание, фиксированное в языке, слове.
Религиозный миф представляется клиентом в таких конструкциях: «Я нуждаюсь в вере…меня наказал Бог…спасение в Боге». Субъект же мифа может быть как индивидуальным (священнослужитель), так и коллективным (община, религиозное общество).
В оккультном (мистическом) мифе языковая конструкция может быть следующий: «Меня сглазили…наслали порчу…». Субъектом, избавляющим от «сглаза», естественно, становится колдун, знахарь, ясновидящий.
Медицинский подход, особенно касающийся не органическим, а так называемых функциональных нарушений, так же мифологизирован. Клиент заявляет себе: «Я болен…» и требует врача или целителя.
В психологическом мифе формулировка потребности звучит примерно следующим образом: «У меня психологическая проблема…», соответственно нужен психолог, который может в ней разобраться.
Псевдонаучный миф сам по себе крайне неоднороден, однако наиболее мощными его ветвями являются парапсихология и астрология. Соответственно страдание объясняется в биоэнергетических, сенсорных, и иных терминах, либо «проще»: «Сегодня неблагоприятное расположение звёзд…Марс вошёл в луну» и т.п. .
Конечно, всё собственные концепции клиентов не могут быть строго изолированы и часто пересекаются или даже объединяются.
Пытаясь ответить на вопрос о том, как сформировалась сегодняшняя мифология клиента, мы опять сталкиваемся с таким философским понятием, как общественное сознание. Общественное сознание – это совокупность или комплекс идей, ценностей, позиций, взглядов и убеждений, общих для целых социальных групп, определяющих способ мышления данного общества, институированных и утвердившихся в исторически сформировавшихся формах коллективной жизни .
В массовом сознании обыденно-психологический и теоретико-идеологический уровни общественного сознания переплетены. На настоящий момент обыденный уровень сознания преобладает в массовом сознании над научно-теоретическим уровнем, сам обыденный уровень заполнен целым рядом идей, которые не согласуется с психологической, а также на научно-теоретическом уровне существует масса не интегрированных и зачастую противоречивых концепций. Из этого и следуют все проблемы, связанные с многообразием представлений клиента и о психологе в частности.
Нельзя сбрасывать со счетов и культурную традицию: знахари, ведьмы, колдуны, крёстная сила буквально составляют часть архетипа русского коллективного бессознательного. Огромное влияние на формирование мифов имеют и СМИ, примером тому служат ряд показов колдунов на ТВ; публикация глобальных астрологических предсказаний в широкой печати, открытое проведение массовых сеансов «исцелений» и т.п.
Как отмечает В.Ю. Меновщиков, парадокс заключается в том, что ни один из представленных мифов нельзя назвать психотерапевтически недействующим, вредным, но не вызывает сомнение этический, нравственный критерий .
В заключение нужно отметить, что единой тактики работы с клиентами, представляющими разные мифологии, по-видимому, нет и быть не может, потому что индивидуальность клиента, как и индивидуальность психолога, накладывают на ситуацию свой неповторимый отпечаток. Однако представление о многообразии мифологии клиента нашего времени, понимание уникальности ситуации взаимодействия с клиентом, как и рефлексия собственного Я терапевта представляется необходимой частью психотерапевтического опыта..
Мифы об организационном консультировании
Миф. Тренинги – панацея от всех бед
В последние пару лет запросы на тренинги стремительно растут, особой популярностью пользуются тренинги продаж. И это понятно. Интерес к ним вызван ростом конкуренции. В этой связи рекламные обещания тренеров о том, что продажи непременно вырастут, попадают на благодатную почву финансовых желаний предпринимателей. Однако любой маркетолог знает, что для успешного продвижения компании на рынке нужна интеграция товарной, ценовой, коммуникационной и сбытовой стратегии, другими словами, сколько продавец продаст товара в день, зависит не только от его знаний о товаре и умении слушать покупателя, но и от качества товара, организации системы продаж, взаимоотношений с дилерами и поставщиками, рекламы и даже от того, как оборудовано место продаж и где оно расположено. Поэтому обучение продавцов – конечного звена процесса канала продаж – это лишь часть верхушки айсберга процессов, происходящих на предприятии. И требуемые заказчиками от тренеров обещания повышения объема продаж после тренинга, и клятвенные обещания тренеров, что так непременно будет, – вещь весьма спорная. Это может произойти, а может, и нет. Чтобы ответить на этот вопрос, нужна системная диагностика предприятия и ответы на многие вопросы, выходящие за рамки мотивации персонала. Есть еще и другое сомнение по поводу эффективности разовых тренингов продаж. Обучение тому, как отвечать на возражения покупателя, вовсе не означает, что продавец услышит клиента (как известно, слушать и слышать – разные вещи). Для начала продавца, менеджера неплохо было бы научить быть внимательным к себе и к собеседнику, к тому, что происходит между ними. А это вопрос коммуникационной компетентности, развития эмоционального интеллекта. Однако спрос на обучение этим навыкам в Ростове весьма невысок, если не сказать, что он отсутствует вовсе, вопреки известному утверждению: «Сотрудничают фирмы, а договора заключают люди…»
За обещаниями скороспелых результатов тренингов продаж просматривается финансовая подоплека. Корпоративный тренинг – недешевое удовольствие, и не каждая компания готова заплатить несколько раз за три дня тренинга от $ 1-2 тыс. Вот и приходится клиенту экономить, а консультанту обещать… Но некоторые консультанты – народ находчивый и очень здорово отвечают недовольным заказчикам публично в прессе: «Осознание и просветление персонала наступает не сразу, – для этого должно пройти время».
Буквально анекдотично вспоминается другая фраза, сказанная этим же специалистом недовольным клиентам на тренинге: «Вы не понимаете наших методов, потому что мы работаем на уровне подсознания».
Ну что тут поделать бедному, уличенному в психологической неграмотности клиенту! Ему – то неизвестно, что задача психолога как раз и состоит в том, чтобы неосознаваемые процессы стали осознаваемы и понятны клиенту. Психолог помогает понять, как человек совершает ошибочное действие – в этом и состоит его мастерство. И если клиент ничего не понял о себе на тренинге, то врядли он что-то поймет потом. На присвоение же осознанного опыта действительно уйдет какое-то время, ведь человеческая душа не механический конструктор, и ей нужно пожить какое-то время в том, что стало осознаваемо и понятно для того, чтобы суметь что-то изменить. (Поэтому неслучайно в психологии есть правило – между тренингами соблюдать временной промежуток не меньше месяца).
Что посеешь, то и пожнешь, – гласит народная мудрость. Неудивительно, что ответной реакцией бизнес-среды на сложившуюся ситуацию консультационных услуг стали необоснованные ожидания от тренингов и отношение к консультантам как к дрессировщикам.
Не лучше складывается ситуация и со вторым по популярности тренингом на командность. С этим тренингом связаны рекламные обещания о возможности выработки единства целей компании и всех сотрудников. Смысловая парадоксальность этого предложения хорошо видна, если продолжить предложение, конкретизируя заявленное. Получится «единство целей… банкира и его охранника, директора производства и грузчика». Когда-то классики буржуазной экономики писали о том, что цели владельцев бизнеса – максимизировать добавочную стоимость производственной продукции, а цели наемных работников – увеличить заработную плату и условия труда. В компромиссе этих целей и рождается производственная реальность. Истины эти известны уже более 100 лет…
Но это вовсе не означает, что между работниками и владельцем бизнеса не может быть ничего общего. К счастью, в постиндустриальном обществе, ориентированном на информацию и переговоры, к человеческому фактору у бизнеса формируется другой подход. Постиндустриальное общество, как пишут теоретики, – это общество переговоров, а не производственно-товарных отношений. И здесь появились новые критерии совместной деятельности людей – их ценности и идеология. Как справедливо пишет один из ведущих российских специалистов по пиару Алексей Ситников, пирамида Маслоу перестает работать – появляются люди, для которых идеология предприятия становится важнее суммы заработной платы. В первую очередь это относится к топ-менеджерам. Не менее важны ценности и в отношениях с покупателями, о чем хорошо осведомлены специалисты по брендингу. Идеология и ценности – единственный путь укрепления команды, и в их определении команде может прекрасно помочь консультант-психолог.
О совместных же целях стоит говорить в контексте производственных отношений и совместного решения бизнес-задач. Работа по выявлению личностных целей каждого сотрудника полезна и хороша, но в индивидуальной работе, посвященной развитию эмоционального интеллекта. В контексте групповой работы акцент на личных целях таит опасность осознания различий экономических целей и в результате «развала» команды. И такие случаи имеют место быть.
2 Миф. Презумпция невиновности консультанта
В истории ростовского консалтинга хорошо известен случай спора специалистов по поводу увольнения половины команды после работы тренеров. «Вот так профессионалы! – сказал один из консультантов. – Заказчик деньги заплатил за сплочение коллектива, а люди уволились!» Тренеры на это ответили: «Ничего подобного. Все правильно. В результате тренинга самооценка менеджеров поднялась, и они поняли, что им нечего делать в такой компании. Виноват руководитель: нужно было меняться, менять условия работы. Мы предупреждали, что после психологических тренингов люди меняются».
Дискуссия нашла свое продолжение в публикациях в прессе, и виновник увольнения был определен – директор. «Если компания начала процесс изменений, надо идти до конца. Останавливаться опасно! Если руководство не меняется, эффекта от проведенной работы не будет. Если владелец бизнеса не готов к изменениям и не меняет условия работы, не меняется сам – команда уйдет!», заявили бизнес – консультанты.
С тем что производственные процессы определены ее руководством, нельзя не согласиться, – жизнь предприятия – проекция его владельца. Верно и то, что с собственниками бизнеса работать непросто. Те, кто благополучно прошел через огонь, воду и медные трубы российского бизнеса – амбициозны и уверены в своей правоте. Однако ж верится с трудом, что владелец бизнеса не хочет продвижения своей компании и умышленно разваливает команду.
Неудивительно, что случаи увольнения сотрудников после работы консультантов насторожили бизнес-среду. «Посмотрел, я как на одном предприятии люди уволились после работы психологов и решил, что мы как-нибудь сами будем разбираться в коллективе», как-то поделился директор одной из крупных страховых компаний.
А если попробовать изменить угол зрения и предположить, что консультанты не справились с механизмом сопротивления, которое неизбежно на этапе изменений? Им, очевидно, не удалось подвести клиента к осознанию тех механизмов, которые тормозят бизнес-процесс? Гипотез можно выдвигать много, но все же ясно одно: консультанты работали не с заказом, а с наемными работниками. Говоря профессиональным языком, не ту фигуру выделили. И тогда это уже разговор о критериях профессиональной квалификации.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему