Модели К. Левина, Бенниса—Шеппарда.

Типы организаций и внутриорганизационные отношения. Схемы Г. Минцберга, Р. Лайкерта, Л. Константина.

1. Концептуальные схемы развития и их использование в консультировании. Модели К. Левина, Бенниса – Шепарда, В. Сатир, М. Пека. Для управления изменениями важно знать стадии изменения. В настоящее время известно много подходов к определению и пониманию процесса изменений. Одним из первых в 40-х годах построением модели изменения групп и организаций занимался К. Левин. Он разработал поэтапную модель организационных изменений.

1. Разблокирование — размораживание, создание готовности к изменениям. Этот этап предполагает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии.

2. Изменение — переход. Этот этап предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения.

3. Заблокирование — замораживание, закрепление. Этот этап предполагает создание таких механизмов, которые поддерживают и гарантируют деятельность организации.

Э.Шайн, взяв за основу модель КЛевина. усовершенствовал ее и для каждой стадии определил психологические механизмы ее протекания. По его мнению, первая стадия — стадия размораживания, характеризуется созданием мотивации и готовности к изменению в группе через:

• неподтверждение или недостаточное подкрепление старых способов поведения;

• создание чувства вины или гнева:

• предусмотрение мер психологической безопасности.

На второй стадии происходит изменение через когнитивное реструктурирование. Консультанту необходимо оказать помощь клиенту увидеть некоторые веши, которых он не замечал, оценить их, почувствовать их и реагировать на них другим способом в соответствии с новой точкой зрения. Такое когнитивное реструктурирование может быть получено через:

• идентификацию с новой ролевой моделью, руководством  и т.д.;

• умение считывать новую релевантную, существенную информацию из окружающей среды. Третья стадия замораживания характеризуется помощью клиенту в интеграции новой точки зрения на:

• особенности характера в целом и на его Я-концепцию;

• значимые взаимоотношения.

На стадии размораживания неподкрепление и неподтверждение обычного поведения вызывают боль и дискомфорт. Это является причиной чувства вины или гнева и мотивирует человека на изменения. Изменения не произойдет, пока человек не почувствует себя комфортно, уменьшая или отбрасывая старое поведение и применяя новое. Однако при этом человек должен испытывать чувство психологической безопасности, для того чтобы заменить старое поведение на новое.

На второй стадии (перехода) человек осуществляет когнитивную реструктуризацию. Он нуждается в информации и в данных, которые бы показывали ему, что изменение желательно и возможно. Это достигается путем моделирования или копирования поведения с образца для подражания или путем сбора релевантной информации из окружающей среды.

Главная задача на третьей стадии (замораживания) — обеспечение интеграции нового поведения в личность, характер и отношения человека. Стабилизация изменения требует проверки нового способа на соответствие с индивидуальностью человека и с его социальным окружением. Под значимыми взаимоотношениями подразумеваются люди. являющимися важными для индивида в его социальном окружении (референтная группа). Вопрос для человека ставится так — примут ли и поддержат ли значимые другие произошедшие изменения? Беннис и Шепард (Bennis & Shepard, 1974) рассматривали влияние внутренней неопределенности, переживаемой участниками, на развитие психокоррек-ционных групп. На ранних стадиях группового процесса участники склонны испытывать тревогу и стараются с помощью устанавливаемых правил добиться чувства большей психологической безопасности. Участники могут, испытав силу воздействия руководителей, или искать их одобрения, или ожидать от них советов, как себя вести. Чувства тревоги и зависимости особенно проявляются в неструктурированных группах, где руководитель не дает ясного определения целей и норм. Если участники не придут к согласию относительно процедуры, структуры и, возможно, потребности в руководстве, ситуация в группе может стать напряженной. Этот период в групповом процессе может быть преодолен путем принятия на себя лидерства участниками, наименее конфликтными в вопросах власти. Испытывая меньше сложностей в вопросах зависимости, они берут на себя ответственность за положительное групповое движение, так как достаточно объективны для создания гармоничной атмосферы, для развития в группе ответственности, разделяемой всеми участниками.Следующий период характеризуется созданием в группе атмосферы непринужденного общения. Общительность маскирует тот факт, что основные проблемы и разногласия еще не нашли адекватного решения. На этой стадии наиболее важны потребности участников в близости. Одни участники ищут большей близости для понимания и решения групповых целей, другие устраняются от таких межличностных обязательств. Группа снова распадается на подгруппы - на этот раз из-за складывающейся зависимости друг от друга.

Помощь членов группы, характеризующихся наименьшим противоречием между надличностным и контрличностным, наиболее полезна группе для решения новой дилеммы. Эту финальную стадию группового процесса проходят те группы, участники которых близки, но способны сознавать свои отличия друг от друга; взаимоотношения в них полны значения, но не подавляют активности, разрешение конфликтов и достижение соглашения происходит на прочной разумной основе. Группа становится зрелой социальной системой.

Группы различаются по тому, как они проходят свои Жизненные циклы, но нет основания считать, что члены групп реально осознают последовательность, присущую групповому развитию. Однако участники с неизбежностью познают, что в совместной борьбе за достижение своих целей они не могут избежать коммуникативных процессов и перемен, происходящих в их личностных структурах. С начала и до конца цикла каждый отдельный участник имеет дело с вопросами идентичности, власти и влияния, целей и потребностей, принятия и близости. В конечном итоге успех группового опыта зависит от способности участников решать эти вопросы.

 Типы оргназиций и внутриоргнанизационные отношения. Схемы        Г.Минцберга, Р. Лайкерта, Л. Константина. Компонентные модели организации. Система 7С Мак-Кинси и производные концепции. Круговая модель У.Томпсона.

1.Концепция Генри Минцберга.

Основана на предположении, что контуры организации складываются  в результате взаимодействия нескольких сил, на основе чего выделяются 5 основных структурных типов.

1.                        Простая структура.

Для неё характерно слабое развитие техноструктуры, малое количество людей, выполняющих вспомогательные функции, минимальная дифференциация подразделений, неразвитая иерархия менеджмента. Деятельность не может быть формализована, следовательно, ограничена возможность планирования и обучения персонала. Координация осуществляется путем прямого наблюдения руководства. Руководитель контролирует все решения. Структура организации часто представляет собой организационное ядро с одним ответственным

Окружение характеризуется простотой и динамичностью, следовательно, может быть понятно одному человеку, который и будет принимать решения.

Часто простая структура бывает переходной фазой в развитии организации, которая по мере роста накапливает другие силы и формирует иную структуру.

• Машинная бюрократия (пример, почта, автозавод и т. д.)

Ориентирована на исполнение. Характеристики: рутина, простота и повторяемость, а значит высокая степень стандартизации производственных процессов, машинная бюрократия, то есть структуры функционируют как встроенный, регулируемый механизм.

Работа, выполняемая оперативным ядром, в высшей степени рационализирована и редко требует высокопрофессиональной подготовки, основной координационный механизм -–стандартизация рабочих процессов.

Наибольшую важность для подобных организаций имеют техноструктуры. Ядро состоит из специалистов, которые обладают большой неформальной властью, даже когда не включены в линейную организацию, так как они стандартизируют работу остальных.

• Профессиональная бюрократия (пример, администрация университетов, больниц, школ)

Организация может быть бюрократией и одновременно обходиться без централизации. Для организаций такого типа характерна устойчивая оперативная работа, которая усиливает предсказуемость, стандартность поведения.

В то же время деятельность подразделений сложна и, следовательно, должна находить под соответствующим прямым контролем. Используется координационный механизм, который одновременно охватывает и стандартизацию и децентрализацию, то есть стандартизацию ноу-хау. Профессиональная бюрократия опирается на мастерство профессиональных работников. Нанимает специалистов, создаёт из них ядро и даёт им свободу в организации своей работы (практическая реализация принципа децентрализации). Каждый подобный специалист работает отдельно от коллег, но в прямом контакте с клиентом.

• Дивизиональная структуру.

Характеризует объединение квазиавтономных подразделений под властью центральной администрации (в головном офисе). Подразделения взаимно независимы.

Возможность децентрализации ограничена. Образование подразделений происходит в соответствии с характером рынков, которые стремится обслуживать компания. Они наделены функциями оперативного контроля, необходимыми для обслуживания рынка.

Координация осуществляется путём установления контроля за исполнением  - стандартизация отчётности.

• «Ad – hoc» - кратия.

Организация подобного типа создаёт среду оптимальную для нововведений и решения творческих проблем. Организация объединяет специалистов по различным дисциплинам, работающих в учреждаемых для каждого конкретного случая группах (матричная структура).

Характеризуется низкой степенью формализации поведения и высокой степенью горизонтальной специализации деятельности. Существует тенденция к объединению специалистов в функциональные подразделения для реализации целей внутреннего администрирования и в небольшие группы, сориентированные на какой-либо функциональный проект для выполнения текущей работы.

2.Концепция Л. Константина. Парадигмальная модель.

Относится к ситуационному подходу (вероятностному): то, что работает в одной организации, не срабатывает в другой. Любая модель организации обладает как сильными, так и слабыми сторонами.

В основе диагностики и консультирования развития организации лежит понятие организационной парадигмы. Под организационной парадигмой понимается образ, который включает в себя  совокупность основополагающих и часто неявных представлений консультанта о том, что такое человеческая организации, какой она может и какой она должна быть, а так же способ восприятия и осмысления организационной действительности.

Все организации могут рассматриваться как вариации нескольких базовых типов, которые характеризуются тем, как контролируется, координируется и направляется в них совместная деятельность. Всё разнообразие организаций основывается на четырёх китах: иерархия, разнообразие, согласие (консенсус) и единство (сходство). Все они включают в себя некоторые представления сотрудников организации о её целях и ценностях, а так же способах их достижения. Константин описал 4 модели организации.

1. Закрытая система.

Эта модель базируется на традиционной иерархии управления в виде пирамиды. Информация передаётся по линиям власти, решения принимаются руководителем и «спускаются вниз» для исполнения. Такие организации держатся на традициях и ориентированны на стабильность и преемственность.

2.                        Случайная организация.

Модель, основывающаяся на инновационном индивидуализме, является оппозицией закрытой организации во всех отношениях. Её интересует всё новое и отличное и она больше подвержена изменениям и нововведениям, чем поддержанию стабильности и сохранению традиций. Этот тип организаций ценит и ожидает от своих членов творчества и ставит индивидуальную свободу действий и самовыражение выше традиционных корпоративных интересов.

3.Открытая система.

Эффективно сочетает всё лучшее из 1 и 2 типа. Соединяет стабильность и изменчивость, индивидуальные и коллективные интересы переговоров и гибкого сотрудничества. Эта модель групповой работы построена на свободном и открытом обмене информацией и принятии решений на основе консенсуса.

4.Синхронная система.

Является оппозицией открытой. Основа – спокойная гармония. Её действия координируют не директивами или индивидуальной инициативой и даже не дискуссиями и переговорами, а тем, что сотрудники разделяют общее представление о том, что есть организация и как надо делать.

Константин утверждает: не существует единственно правильной и лучшей формы управления. Каждая парадигма обладает своими достоинствами и недостатками в зависимости от ситуации. Таким образом, в задачу консультанта по организационному развитию будет входить оптимизация организационной парадигмы в зависимости от ситуации.

На основе своей теории Константин создал методику «Шкалы организационных парадигм». В методике предлагается 25 утверждений с вариантами окончаний, которые выбирает испытуемый. Количество полученных баллов соответствует одной из 4-х парадигм.

3.                        Концепция  Р. Лайкерта

Лайкерт представитель «школы человеческих отношений» в основу своей классификации положил сочетание различной степени авторитарного и демократического стилей, необходимое для оказания влияния на людей.

1.Эксплуататорски – авторитарная система организационного или управленческого стиля.

Все задачи решаются при наличии жестко структурированной системы управления и контроля.

2.Благосклонно  - авторитарная.

Подчинённым, хотя и в ограниченных масштабах, разрешено принимать участие в принятии решений. Стимулирование сотрудников осуществляется вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

3.Консультативная.

Значительное, но не полное доверие к подчинённым. Стратегические решения принимает руководитель, но многие конкретные вопросы делегируются подчинённым.

4.Система 4.

При подобной системе принимаются групповые решения, и поощряется участие в управлении всех членов организации. Лайкерт считает, что именно данная система обеспечивает наибольшую успешность руководства благодаря повышению «преданности работников». В организации царит атмосфера взаимного доверия и дружелюбия. Общение является двусторонним и нетрадиционным.

Так, по мнению Лайкерта развитие организации заключается в приближении к «Системе 4». Планирование развития организации должно включать три подхода:

-   внедрение взаимоотношений поддержки

-   групповое принятие решений и групповые методы руководства

-   постановку высоких производственных целей.

В структурном плане организация должна представлять собой ряд отдельных групп, которые соединяют руководители.

Далее приведены сравнительные характеристики  организации классического типа и организации типа «Система 4».

                                            На основе своей концепции организации Лайкерт создал методику «Профиль организационных характеристик». Кроме того, он разработал понятие организационного климата, выделил 6 блоков описания организаций: лидерство, мотивация, коммуникация, принятие решений, цели и контроль.