Компонентные модели организации. Система 7С Мак-Кинси и производные концепции.                                                                                             

Данная концепция является скорее способом осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации Название эта концепция получила от 7факторов (в английском языке они начинаются с буквы S), которые являются важными для развития организации: стратегия (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (systems), кадров (staff) и стиля (style).Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются как раз в такой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия.

Второй шаг определение, в чём организация особенно сильна, какие навыки надо развить, или приобрести, для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что следует изменить в оставшихся 5 факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

Стратегия подсказывает, на чём организация должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться преимуществ. Другими словами стратегия – это ответ на вопрос, где и каким образом должна конкурировать компания.

Предположив, что у компании есть ясное представление о верной стратегии необходимо определить, какие важнейшие организационные навыки потребуются для её осуществления.

Стратегия подсказывает компании, как она должна приспособиться к окружению и использовать свой организационный потенциал, в то же время анализ навыков позволяет решить, как стратегию следует в жизнь.

Выбор 5 или 10 наиболее важных навыков редко вызывает трудности. Навыки нужно развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается одновременно в состоянии  заниматься развитием не боле одного – трех навыков. Эти навыки представляют связь между стратегией и новым обликом компании, в то же время они определяют те изменения, которые должны произойти в пяти « S»: в стратегии, системах, штатах, стилях и общепризнанных ценностях

Под системами понимается заведённый порядок или процессы, которые происходят в организации с привлечением многих людей, принимающих решения, выполняющих различные виды работ и т. д. Системы оказывают сильное влияние на  всё, что происходит в организации.

Кадры. Необходимо решить вопрос  том, какие люди нужны организации.

Стиль. Стиль – наименее известный элемент управления. Можно сказать, что он состоит из 2-х элементов – личного стиля и действий – символов. Формируется в зависимости от того, как исполнители пользуются своей личной сигнальной системой.

Общепризнанные ценности. Связаны с тем, что представляет наибольшую ценность, имеет решающее значение для выживания и успеха организации.

Схематично развитие организации можно отразить следующим образом.

Целостный взгляд на развитие по Мак-Кинси.

Следует помнить, что подразделения организации зачастую представляют собой малые группы, поэтому мы, считаем важным рассмотреть и стадии развития малой группы.

Под малой группой понимается группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов (Андреева Г. М.).Существует множество моделей развития малых групп. Мы предлагаем одну из них – двухмерную модель Такмана.

Развитие группы Такман делит на две основных сферы жизнедеятельности: деловую (инструментальную) и эмоциональную (экспрессивную). Автор концепции считает, что развитие каждой из этих сфер проходит 4 этапа, которые последовательно сменяют друг друга. Выделяются следующие этапы.

                              Инструментальная сфера

1.                        Ориентировка в задаче, поиск оптимального способа решения задач.

2.                        Эмоциональный ответ на требование задачи (люди понимают, что их точки зрения не совпадают)

3.                        Открытый обмен информацией и альтернативные предложения по принятию решения.

4.                        Принятие решений. В разной степени конструктивность и успешность решения задач. Успешность деятельности во многом зависит от того, насколько люди могут договориться и жить в ситуации разномыслия.

                                  Экспрессивная сфера.

1.                        Проверка и зависимость, которая состоит в ориентировке членов группы в характере действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого межличностного поведения в группе (ориентировка кто есть кто, его возможности и полномочия в группе).

2.                        Внутренний конфликт, который выражается в нарушении взаимодействия между членами группы (начинается попытка подтвердить, или опровергнуть, сложившуюся структуру внутригрупповых ролей).

3.                        Развитие групповой сплочённости, постепенная гармонизация отношений, исчезновение межличностных конфликтов.

4.                        Стадия функционально – ролевой соотнесённости. Связана с образованием ролевой структуры группы пригодной для решения задач.

В менеджменте существует специфическое понимание организационного развития. Организационное развитие определяется Уэнделлом Френчем и Сесилом  Беллом как « долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновлению в организации путём более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации – при особом внимании внутри формальных рабочих групп – при помощи агента перемен или катализатора (им зачастую выступает приглашенный консультант), применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием».

Виды участия в организационном развитии

• Диагностические меры (сбор информации – интервью, вопросники, наблюдение, ознакомление с документами и т. д.)
• Меры по использованию результатов обследования – передача информации членам организации и разработка планов действий.
• Меры по обучению и повышению квалификации.
• Меры по изменению структуры.
• Консультирование по групповым процессам (коммуникация, лидерство, принятие решений и т. д.)
• Меры по формированию группы с целью повышения эффективности её работы.
• Меры по оптимизации межгруппового взаимодействия.                                                    

Виды и этапы диагностики.

1. Виды и этапы диагностики. Проблемное поле диагностики.

Организационная диагностика — сбор и анализ информации об организации, целях ее деятельности и развития, организационной структуре, стиле руководства, индивидуальных и групповых нормах поведения, ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий ее членов и т.д. Уровни диагностики: личность, группа, межличностные отношения, межгрупповое взаимодействие, организация в целом.

Наибольшее развитие организационная диагностика получила в практике управленческого консультирования. Здесь она предполагает комплексное обследование состояния дел в организации с целью оценки ее «болевых точек». К ним относятся: противоречия в управленческой структуре (по «горизонтали» и по «вертикали»), организационные противоречия в отношениях с внешней средой (отраслью, городом и т. д.), различные трудности (помехи) в достижении организационных целей, межличностные конфликты, неопределенности в целях, связях, нормах и мн. др. Из методов организационной диагностики можно назвать позиционный анализ, означающий выявление различий в целях, интересах, представлениях о ситуации различных групп, их приверженности разным точкам зрения как о положении дел в организации, так и в отношении друг к другу. Используются также игровые методы, психодиагностические методики и др.

Суть консультационных работ по диагностике ситуации в компании заключается в том, чтобы провести в сжатые сроки укрупненный анализ, составить целостную картину предприятия, позволяющую выявить основные проблемы, понять их взаимосвязь и найти наиболее актуальные ресурсы развития бизнеса.

Проведение диагностики  силами  специалистов  компании  может быть  неэффективно  в силу неизбежной предвзятости  при оценке собственной деятельности. Кроме того,  процесс может существенно затянуться из-за необходимости исполнения повседневных обязанностей. По результатам диагностики вырабатывается план первоочередных мероприятий по оптимизации деятельности компании. Организационная диагностика включает в себя
методы выявления проблем организации, ее сильных и слабых сторон. Многие консультанты выявляют не только проблемы, но и преимущества организации, либо в сравнении с другими, либо в сравнении с предшествующим периодом для того, чтобы опираться на эти преимущества, ввести положительное начало в управленческое консультирование. Хотя главный объект консультационной диагностики всегда составляют проблемы, а это значит, трудности, препятствия, неудачи и т.д.

Первым этапом любого консультативного процесса является организационная диагностика. Она должна присутствовать даже в очень небольших проектах, например при проведении тренинга в организации. Если консультанты предлагают стандартный тренинг и не проводят предварительно диагностику. можно говорить о недостаточно профессиональном подходе. Организационная диагностика позволяет провести анализ текущего состояния организации

 В ходе организационной диагностики консультант отвечает на следующие основные вопросы;

1) На каком этапе развития находится организация;

2) каковы сильные и слабые стороны организации ;

3) в чем состоят основные проблемы организации и как они соотносятся друг с другом;

4) какой стратегии в настоящий момент придерживается организация:

5) какова реальная структура организации, есть ли дублирование функций или какие-либо функции "провисают";

6) каково состояние основных систем в организации - системы управления (включая систему принятия решений и контроль), маркетинга. системы управления персоналом (включая систему стимулирования), система внутреннего информирования;

7) какая в организации сложилась организационная культура;

8) какова неформальная структура организации;

9) кто является ключевыми сотрудниками, основные плюсы и минусы, сотрудников и другие вопросы.

Как правило, при приглашении консультантов руководитель знает, какая сфера деятельности организации волнует его больше всего. Поэтому определяется, какую область необходимо при организационной диагностике изучить более подробно.

Организационная диагностика бывает общая и частная.

Общая организационная диагностика дает знания о структуре проблем и о сильных сторонах организации. А частная диагностика ориентируется на какой-то один конкретный комплекс этих проблем и даже на одну из них, выявляя ее истоки, состояния, возможности решения. Но в обоих случаях существуют две возможности осуществления оргдиагностики, имея в ввиду источники получения диагностической информации.

Первый источник получения диагностической информации — это высказывания, то есть информация, которая складывается со слов, суждений работников этой организации или лиц, к ней причастных.

Второй источник получения этой информации — это консультационный анализ деятельности или функционирования этой организации по объективным источникам. Например, по таким материалам, как приказы, распоряжения, планы организационно-технических мероприятий, протоколы заседаний и совещаний и наблюдения, которые консультант делает самостоятельно,

Оба эти источника получения диагностической информации взаимодополняют друг друга. Они обязательно требуют сочетания, ибо если мы будем опираться в своей оргдиагностике только на высказывания, на суждения работников этой организации, то мы можем попасть в ловушку мифов, заблуждений, а иногда сознательного ограничения информации и даже ее искажения.

С другой стороны, когда мы пытаемся анализировать поведение работников только объективными методами, у нас обязательно возникает неполная картина, поскольку все это требует интерпретации и пояснений. И без обращения к таким пояснениям, мнениям работников организации тоже невозможно получить достаточный объем диагностической информации.