Проблемное поле диагностики. Проблемы и задачи. Внешние и внутренние проблемы организации.

Важнейшим продуктом оргдиагностики является проблемное поле организации. Для того, чтобы определить его границы и структуру, составляется список проблем из диагностического интервью. Потом отбирается небольшой контингент так называемых экспертов, в число которых входит несколько работников этой организации из разных позиционных групп.

Что же требуется от экспертов? Они могут работать как порознь, так и в группе. Прежде всего экспертам предлагается распределить весь комплекс проблем по степени важности с тем, чтобы уменьшить их общий объем за счет исключения второстепенных.

Во-вторых, экспертам может быть предложено, агрегировать эти проблемы, то есть объединить некоторые из них в одну, если они действительно оказываются разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию. Таким образом, количество проблем в общем, списке значительно уменьшается.

Далее технологии могут быть различными. Например, консультант может предложить эксперту сгруппировать оставшиеся в списке проблемы по любым значимым для них основаниям. Эксперты сами решают, по каким основаниям им группировать эти проблемы. Разумеется, эксперты сначала начинают группировать проблемы по эмпирическим признакам, таким, например, как проблемы управленческие, проблемы экономические, проблемы социальные, кадровые и т.д. Задача консультанта помочь экспертам выявить более содержательные, более работающие признаки.                                                                                                                                                                                                                                                       

Предположим, что эксперты нашли значимые, работающие признаки, по которым можно сгруппировать проблемы, скажем, в 3 или 4 группы. Тогда экспертам предлагается найти какое-нибудь название этим группам проблем. Скажем, кто-то из экспертов может сказать, что есть проблемы технологического типа, или проблемы, связанные со стилем руководства и тд. Каждая из групп проблем, таким образом, получает свое наименование, отражающее особенности этой группы, и какой-то порядковый номер.

На следующем этапе консультант предлагает экспертам выявить характер взаимосвязи между двумя этими группами проблем. Например, могут быть два основания выделения причинно-следственной зависимости между разными группами проблем. Во-вторых, это могут быть зависимости вызывающие, то есть наличие одной проблемы причинно обусловливает появление другой проблемы, вызывает ее появление. А, во-вторых, обостряющие, что означает, что если снять какую-то причину, обостряющую данную проблему, то острота этой проблемы снимется.

Итак, вызывающие зависимости означают, что если снять вызывающую проблему, разрешить ее, то проблема-следствие исчезнет. Например, если решить какую-то проблему, связанную с качеством сырья, то какие-то проблемы, связанные с качеством выпускаемой продукции снимутся. Если же снять обостряющую причину, то острота проблемы снимется, но сама она останется. Например, наличие оружия у населения не есть причина межнациональных конфликтов, но, безусловно, это фактор, обостряющий эти конфликты.

Почему важно такое разведение? Потому что иногда мы не в состоянии снять или разрешить вызывающую проблему, но зато оказывается возможным разрешить проблему, обостряющую и тем самым снизить остроту ситуации и улучшить положение в организации. На практике разведение этих двух причин иногда оказывается довольно затруднительным, и у консультантов поиски разведения этих двух разновидностей причинно-следственных связей могут быть удачными и неудачными. Иногда эти различия спорны, а иногда они просто неразличимы. Но замечено, что когда консультанты предлагают клиентуре искать такого рода причинно-следственные зависимости, выделять вызывающие или обостряющие связи между проблемами, то они склонны не разделять, а рассматривают как общую причинно-следственную связь.                                                                    Таким образом, консультант может предложить клиентуре выявить такого рода причинно-следственные связи, сопоставляя два варианта причинно-следственных связей, между этими группами. Причем одна группа оказывается определяющей по отношению к другим, от нее вдет больше этих зависимостей. Далее консультант предлагает экспертам рассмотреть эту первую группу проблем как самостоятельную и выявить такого же типа связи, но внутри этой группы. Произведя такие операции, мы не только имеем список практических проблем организации, но и их иерархию по степени важности, что и означает: мы сформировали проблемное поле организации.

Анализ ресурсов развития. Оценка силы сопротивления.

Любая организация имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. Внешняя среда характеризуется как совокупностью переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного взаимодействия со стороны его менеджмента. Это прежде всего, все те организации, а также люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, общества потребителей, правительственные организации и др. Кроме того, существует как бы второй ряд переменных внешней среды - социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. Важнейшая роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, технологическим, экологическим, физико-географическим факторам и переменным. Внешнее окружение диктует стратегию организации.

        Внутренняя среда каждой организации диктуется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы.

        Ресурсы любая организация получает из внешней среды в виде так называемых «входов». Помимо трудовых, материальных и денежных в них нередко большое место занимают так называемые «неосязаемые» ресурсы, например, особые знания или умения, общественная поддержка программ и политики предприятия.

         Анализ ресурсов развития организации осуществляется в ходе стратегического управления организацией. Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

         Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления:  1.потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем; со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.

2.внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

         Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации составляют:

n технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

n оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

n уровень организации производства;

n структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

n организационные задачи отдельных групп и лиц;

n внутренние коммуникации и процедуры;

n организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

-отношением к изменениям;

- профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка      и т.п.;

-умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

-умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

- мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.      

       Анализ среды - исходный процесс в стратегическом менеджменте, т.к. он создает базу для определения миссии и целей организации и для выработки стратегии развития.                                                                                                                                                          Анализ внешней среды.  Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

       Задачи:

1. служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности;

2. позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей;

3. позволяет разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств;

4. позволяет разработать стратегию.

        Основные направления анализа - области внешнего окружения, в которых могут проявляться угрозы и возможности. Исследование этих областей позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

  А) экономические: темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс страны, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий в отрасли;

  Б) политические (правовые, нормативные): соглашения по тарифам и торговле с различными странами, протекционистская таможенная политика государства, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, отношение государства к антимонопольному законодательству, кредитная политика местных властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы;

  В) рыночные: включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменения демографических условий уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством;

   Г) технологические: изменения в технологии производства (создание новых технологий), в конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи;

  Д) факторы конкуренции: будущие цели конкурентов, их ведущая стратегия, сильные и слабые стороны, перспективы развития у конкурентов и отрасли в целом;

   Е) социальные: изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания, нравы;

   Ж) международные: политика правительств стран, включающая защиту или либерализацию национального рынка, отдельных отраслей, изменения валютного курса.

        Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия.

                    Внешняя среда предприятия и оценка инновационного климата

      В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду.

Анализ макросреды. Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом - их влияние на инновационные цели и стратегии, т.е. определение инновационного макроклимата. Состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и вместе с ней одновременно - на внутреннюю среду организации.

      Внешняя макросреда включает следующие стратегические сферы: экономическую и финансовую, научно-техническую и технологическую, социально-политическую, природно-географическую и коммуникационную, организационно-управленческую, нормативно- правовую.

       Внешняя микросреда включает следующие стратегические зоны: хозяйствования, капиталовложений, технологий и информационных ресурсов, трудовых ресурсов, группы стратегического влияния. 

       Внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на организацию. Это влияние передается через внешнюю микросреду, которая прямо, непосредственно влияет на организацию. Качество оценки зависит от состава учитываемых факторов, от точности моделирования связи фактора (параметра внешней макросреды) с объектом оценки (параметрами организации), от качества прогнозирования динамики их изменения.

       Оценка состояния и влияния макросреды проходит три стадии: на первой оценивается состояние и влияние отдельных факторов сферы; на второй - влияние сферы в целом; на третьей подводится итог влиянию всей внешней макросреды.

       Анализ микросреды. Объект анализа зоны микросреды. Предмет - их влияния на инновационные цели и стратегии через влияние на инновационный потенциал, т.е. определение инновационного микроклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения организации и прямого на нее влияния, т.е. микросреда, представляется совокупностью следующих стратегических зон:

       стратегические хозяйствования (отрасли, рынки, потребители, конкуренты);

       стратегические зоны капиталовложений;

       стратегические зоны технологий и информационных ресурсов;

       стратегические зоны сырьевых и материально-технических ресурсов;

       стратегические зоны трудовых ресурсов;

       группы стратегического влияния.

        Анализ внутренней среды

       Значение анализа: проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает условия для их жизнедеятельности.

        Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации. В обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационную культуру, имидж организации.

1. Производство: методика анализа отличается направленностью на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Анализируются объем, структура, темпы производства, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запаса, система контроля запасов, резервные мощности, техническая эффективность мощностей, место нахождение производства и наличие инфраструктуры, экология производства, патенты, торговые марки, издержки и качество технологий и т.п.

2. Персонал: анализируется структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

3. Организационная культура и имидж организации: культура  проявляется через поведение. Многие модели поведения составляющие культуру усваиваются через стратегии, планы и процедуры. Имидж организации определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнение в целом. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией.

4. Финансы: детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Анализируется финансовая устойчивость и платежеспособность, прибыльность и рентабельность, собственные и заемные средства и их соотношение, эффективная система учета, формирование бюджета, планирование прибыли.

5. Маркетинг: анализируется семь важнейших элементов :

n доля рынка и конкурентоспособность;

n разнообразие и качество ассортимента;

n рыночная демография;

n рыночные исследования и разработки;

n препродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

n сбыт, реклама, продвижение товара;

n прибыль.

         Основные подходы к оценке инновационного потенциала

        Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала предприятия проводится редко, в основном на стадии обоснования инновационного проекта. Схема оценки инновационного потенциала предприятия при детальном анализе внутренней среды такова:

• описание проблемы развития предприятия;
• постановка задачи, входящей в программу решения проблемы;
• описание системной модели деятельности (раскрывается внутренняя и внешняя среда, группы факторов влияния на инновационную деятельность);
• оценка ресурсного потенциала относительно поставленной инновационной задачи;
• оценка организационного потенциала;
• оценка способности достичь заданные результаты деятельности;
• интегральная оценка потенциала организации ее готовности решить поставленные задачи, формулировка общих выводов по анализу;
• определение основных направлений проекта подготовки предприятия для достижения требуемого потенциала, составление задания на разработку проекта.

       Диагностический подход - реализуется в анализе и диагностике состояния фирмы по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

       Условия качественного проведения анализа:

1.    должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

2.    необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы, чтобы по состоянию диагностического параметра определить состояние всей системы либо ее части;

3.    информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении количества параметров возрастает риск потерь из-за неточного диагноза состояния системы.

        Диагностические параметры:

1.    входные и выходные (относительно системы) показатели эффективности использования ресурсов. Входные: численность, количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на заработную плату и д.р. Выходные: продолжительность выполненных работ, уровень, качество продукции, услуг, проектов, затраты на выполнение работ, увольнения и перемещения сотрудников, объем выполненных работ.

2.    интегральные параметры: производительность труда, себестоимость продукции. Это относительные показатели.

3.    локальные параметры (указывают на один дефект системы): характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром. Комплексные параметры (указывают на ряд дефектов, недостатков).

4.    зависимые параметры (когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров). Независимые параметры (достаточного одного диагностического параметра).

5.    структурные параметры - описывают внутренние состояния системы.

     А) ресурсные структурные параметры - характеризуют износ, остаточную мощность, запас ресурса и организационных средств.

     Б) функциональные структурные параметры - характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, организационного потенциала и управляющему воздействию.

     Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова:

• ведение каталога управляющих воздействий на организацию, а также каталога ситуаций и состояния внешней среды;
• ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления организации;
• ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;
• установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы организации;
• наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;
• оценка структурных параметров;
• оценка состояния частных параметров организации и определение интегральной оценки ее потенциала.

Диагностический анализ инновационной среды организации по      методу  SWOT- анализа

         Инновационная среда организации складывается из

-инновационного потенциала, дающего оценку состояния ее внутренней среды;

-инновационного климата, дающего оценку состояния ее внешней среды.

                Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. SWOT-анализ является оперативным диагностическим анализом фирмы и ее среды, который осуществляется с целью:

            выявления в ее потенциале силы (S);

            выявления в ее потенциале слабости (W);

            установления возможностей (O), предоставляемых организации ее внешней      средой;

            выявления угроз (T) для фирмы со стороны внешней среды.

       После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи.

        Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице  SWOT-анализа. Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие из состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2х2 получаем четыре поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций:

1. Поле SO-«сила - возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

2. Поле ST-«сила - угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3. Поле WT-«слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4.Поле WO-«слабость - возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Оценка силы сопротивления организационным изменениям

      Изменения в организациях - это решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору, вызванные переменами во внешней или внутренней среде.

      Виды изменений в организациях:

1. Изменение целей: для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля.

2. Структурные изменения: относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений в организациях.

3. Изменения в технологии: относятся к внедрению нового оборудования (инновациям), изменениям нормативов, характера работы.

4. Изменения в персонале: подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения сотрудников организации. Могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, повышение квалификации, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, повышению качества трудовой жизни.

        Сопротивление - это сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации. Носителями сопротивления являются люди. В организации это, в первую очередь, руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие проявления:

n прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

n затягивание начала изменений;

n возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными и т.п.

        Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер. Существует несколько причин сопротивления переменам:

Неопределенность - возникает, когда человек не информирован о последствиях изменений;

Ощущение потерь - люди считают, что нововведения уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации;

 Убеждение, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

      Для того, чтобы успешно провести стратегические изменения в организации необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное - перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздействию на него, т.е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:

Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления.

До начала процесса изменений постараться свести до минимума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.

В процессе проведения изменений разрабатывать и осуществлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, разработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.

Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения.

     Основные методы, с помощью которых можно уменьшить или устранить сопротивление:

n образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

n привлечение подчиненных к принятию решений. Дает возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к новшествам;

n облегчение и поддержка. Это средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Возможна дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями;

n материальное и моральное стимулирование. Включает повышение оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников;

n кооптация. Означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств;

n маневрирование - выборочное использование информации, предоставляемой работникам, составление четкого графика мероприятий;

n поэтапность преобразований. Дает возможность постепенного привыкания к новым условиям;

n принуждение, т.е. угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую должность.

    Модель управления организационными изменениями (6 этапов)

1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений под давлением таких внешних факторов, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых нормативных актов, или внутренних факторов, как-то: снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров, большое количество жалоб работников;

2. Посредничество и переориентация внимания. Может возникнуть необходимость в посреднических услугах, которые должны привести к изменению ориентации внимания высшего руководства на внутренние проблемы;

3. Диагностика и осознание. Руководство собирает информацию, определяет причины возникновения проблем. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем;

4. Нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению;

5. Эксперимент и выявление. Обычно организация проводит испытания планируемых изменений, выявляя скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах;

6. Подкрепление и согласие. Основываясь на положительных результатах, организация принимает новые методы. Возникает необходимость мотивировать людей, чтобы они приняли изменения.