Методы стандартизованной (структурной) диагностики. Сбор, анализ, интерпретация и представление данных. 

Рассмотрим работу с первым видом получения диагностической информации - с высказывания суждениями. Следует отметить, что консультант занят не столько сбором информации, сколько ее производством. Когда консультант имеет дело с суждениями, он должен их соответствующим образом отбирать и перерабатывать, с тем чтобы на их основе получить новую информацию, поэтому мы и говорим о производстве информации, а не просто о ее сборе.

Главное средство получения такой информации — диагностическое интервью. Диагностическое интервью бывает двух видов: осваивающее и развивающее. Что значит провести осваивающее интервью? Это значит в беседах с руководителями и другими работниками организации получить общие сведения о ней: ее профиле, персонале, партнерах, истории этой организации и т.д. — то, что консультант считает важным. Что же касается развивающего интервью, то оно имеет гораздо более сложную структуру и проводится по специальной технологии. Его главная задача в проблемно ориентированном консультировании — выявить организационные проблемы.

Развивающему интервью, как и осваивающему, обязательно должно предшествовать социальное знакомство — как и в осваивающем интервью, консультант обязательно должен представиться своему респонденту (то есть лицу, с которым он проводит это интервью), объяснить цели этого интервью.

Что особенно важно в этой вводной части развивающего интервью? Прежде всего составить правильное представление у респондента о той роли, которую в этой организации выполняет консультант: снять возможные подозрения о проверке работы этой организации или этого подразделения; консультант должен определить специфику своих задач, своей роли в организации. И здесь консультант должен подчеркнуть, что он пришел в организацию для того, чтобы помочь выявить и решить имеющиеся здесь проблемы.

Другая важная составляющая вводной части развивающего интервью состоит в вовлечении респондента в консультационный процесс, его позитивная мотивации на сотрудничество с консультантом. Эго обычно выражается в том, что консультант поясняет респонденту, что его участие в диагностическом интервью дает ему канал его собственного вклада в развитие организации, в улучшении ее собственного положения. К тому же, необходимо обязательно подчеркнуть конфиденциальность интервью, объяснить, что материалы интервью будут использоваться только в обобщенном виде.

Затем консультант переходит к проблемному блоку, который в структуре интервью самый трудный, самый напряженный. Поэтому в очень высокой степени структура и стиль интервью зависят от обеих индивидуальностей, а также от конкретной обстановки.

И последнее из вводной части: предложить респонденту рассказать о себе, своих функциях, отношениях с коллегами, предыдущем месте работы. Это помогает преодолеть первоначальное отчуждение. И тут следует сделать одно важное отступление. В традиционной опросной социологии интервьюеру категорически запрещается влиять на мнения, на высказывание респондентов. Но и в традиционной социологии тем не менее утверждается, что такого влияния полностью избежать нельзя.

Что же касается развивающего интервью, то здесь положение иное. Интервьюер, который занят в организационной диагностике, наоборот, чрезвычайно заинтересован в наращивании того качества
и влияния, которые считаются профессионально порочными в традиционной социологии, ибо он здесь выступает не просто как интервьюер, а как консультант. Он ставит задачу проблематизировать высказывания, полученные от респондента в беседе с ним; он пытается сопоставить его высказывания в интервью с высказываниями других респондентов или с информацией, которую консультант получил иным способом. Он пытается вызвать у респондента сомнения в точности и непротиворечивости его высказываний, тем самым достигая развития первоначальных мнений, позиций, которые респонденты могут высказать.

Как относиться к изменению в мнениях, в высказываниях респондента в ходе диагностического интервью?

Во-первых, это хорошо потому, что это изменение, если оно, конечно, не навязано респонденту бестактным или нажимным стилем интервью, указывает на реализацию развивающей компоненты этого интервью, Это результат и для респондента, и для консультанта, потому что он дает возможность приблизиться к подлинным проблемам. А для респондента это важно потому, что он лучше разобрался с помощью вопросов консультанта в сути проблемы. Нужно иметь в виду, что большинство респондентов не имеет возможности анализировать свою деятельность в более или менее профессиональном общении. А когда возможность такого общения со специалистом по управленческим проблемам возникает, то это, естественно, открывает перед ним такие возможности анализа, которых до этого он никогда не имел.

Разумеется, вначале респондент излагает свои проблемы в терминах жалоб на отсутствие чего-либо, на препятствия в работе. Интервьюер должен прибегнуть к двух-, трехразовой интерпретации, чтобы выйти на более глубокие проблемы, — «трудности по преодолению трудностей»: чем вызвана эта проблема? Что привело к такому положению? Желательно предложить респонденту систематизировать названные им проблемы, выделить главные.

Следующий блок вопросов в диагностическом интервью — решения проблем — как уже использованные, так и предлагаемые данным респондентом. О прежних решениях: следуют вопросы о причинах их неудач, что снова дает проблемный материал о желаемых решениях: вопросы о причинах  их появления только в интервью, об их реализуемости. Тут опять может появиться выход на проблемы? Главное же, интервьюер может собрать интересные идеи, которые либо не продвигались по организационным каналам, либо они появились туг же, в ходе развивающего интервью.

Следующий блок вопросов — позиционный анализ. Речь идет о структуре персонала, их интересах и взглядах на организационные проблемы. В результате выявляются так называемые позиционные группы. Иногда они легко выделяются по «тонкоструктным» признакам, то есть очевидным, наглядным (подразделенческие группы, профессиональные, должностные и т.д.). Иногда же они уловимы лишь по «тонкоструктурным» признакам (отношение к делу, взглядам, восприятие нововведений и проч.).

В традиционной социологии вообще недооценивается тонкоструктурный анализ общества, социальных категорий, организаций. Между тем, особенно в периоды радикальных изменений, деление общества по таким субъективным признакам имеет большое значение, поскольку именно они определяют реальное поведение людей на выборах, в предпринимательстве и т.п, Консерваторы и новаторы, пришлые новички и местные кадры, сторонники разных стратегий и т.д. — все это никак не менее значимо, чем деление на стариков и молодежь, основные и вспомогательные цеха, инженеров и рабочие. В любом обществе, городе, организации есть социально активные меньшинства, которым «больше других надо», которые более открыты изменениям. Это социальная база деятельности консультанта. Но есть и противники перемен.

Кроме того, выделение позиционных групп имеет еще и другое
важное значение: становится понятным, кого включать потом в процессе выработки решения. Ведь если содержание, направленность решения будут отражать интересы единой позиционной группы, не
противоречить интересам другой — шансы на его реализацию невелики.                       

Для позиционного анализа используются вопросы типа: «Кто наверняка не согласен с Вашим мнением?», «Между какими категориями работников обычно возникают разногласия на совещаниях? Что стоит за ними?», «Разделите, пожалуйста, работников Вашей организации по любым значимым основаниям» и т.п.

Последний блок вопросов — социометрия. Это необходимо для выделения наиболее авторитетною ядра коллектива, с мнением которого здесь привыкли считаться. С такими людьми необходимо иметь дело консультанту. Вопросы: «Если у Вас случается трудности на работе, с кем на сослуживцев Вы склонны посоветоваться в первую очередь?», «Предположим, Вам предложили новое перспективное место работы и дали возможность пригласить с собой кого-либо из Ваших нынешних коллег. Кого бы Вы выбрали в первую очередь?»

Насколько должно быть формализованным диагностическое развивающее интервью? Оно не должно быть формализованным в том смысле, что каждому респонденту консультант предлагает одни и т же вопросы. Но диагностическое развивающее интервью должно быть структуризованно в том смысле, что консультант должен задавать вопросы, имея в виду одну цель. Главное — помнить, что успех диагностического интервью зависит от общения двух индивидуальностей. И консультант должен всегда говорить на языке клиента.

Какое количество работников данной организации должно попасть в диагностическое интервью? Практика показывает, что больше 30 нет смысла, поскольку ближе к этому числу уже возникают повторы. Если консультант правильно сориентировался в позиционности, то каждый следующий респондент говорит много такого, что говорил кто-то из предыдущих.Как должен производиться подбор экспертов? Он прежде всего определяется результатами позиционного анализа организации. Консультант должен набирать экспертов на разных позиционных групп. Эксперты могут работать как индивидуально, так и в группе, и договариваться о том, какие связи обоих типов они видят в соотношении этих проблем. Иногда разумно применять сочетание обоих способов организации работы экспертов: сначала каждый из них дает индивидуальный анализ, а потом они сопоставляются. Вполне возможно, что групповая дискуссия приведет экспертов к улучшению понимания каждым реальных взаимосвязей этих проблем.

Для чего нужна такая методика структуризации проблемного поля?

Прежде всего для того, чтобы работники клиентной организации естественным образом, сами подходили к выводу о том, какая же проблема у них является корневой или стартовой. Иначе говоря, такого рода структуризация проблемного поля оказывается доказательной, наглядной для работников клиентной организации.

Важным обстоятельством является еще и то, что в таком случае эксперты, работая в группе, совместно проводя такую структуризацию, вырабатывают общее понимание взаимосвязей в рамках этого проблемного поля и, будучи доверенными лицами своих руководителей, они могут легче убедить их в необходимости именно такого подхода к дальнейшей консультационной работе.

 Профильный анализ.

Организационная диагностика включает в себя  также и профильный анализ организации. Профильный анализ организации есть продолжение позиционного анализа, но берет специфический ракурс, а именно: когда речь идет о каком-то конкретном изменении, нововведении, нужно выяснить степень готовности, заинтересованности разных категорий персонала в этом нововведении, изменении. Суть состоит в том, что любой коллектив, любая человеческая общность, естественно, очень неоднородна. Необходимо провести дифференциацию внутри него на персональном (личностном) или групповом уровнях с тем, чтобы выяснить — кто более ориентирован на предполагаемое изменение,

Для этого проводится опрос персонала или интервью. И опрос, и интервью должны быть сплошными, то есть охватывать весь контингент работников. Таким образом, выстраивается профиль организации, который дает возможность выявить социальную базу нововведения, то есть выделить тот контингент работников, которых легче всего вовлечь в процесс изменений. Иногда такой профильный анализ дает возможность выделить какую-то подразделенческую группу, ориентированную на данные изменения. Иногда это группы субъективно-объективные, группы сознания, которые, как и в позиционном анализе, не совладают с границами профессии или отдела, службы, но вполне идентифицируются по субъективно-объективным признакам. Иногда это бывают люди, относящиеся к делу, как к чему-то своему сугубо личностному; люди, которые отождествляют себя с целями организации или с целями конкретных нововведений в большей степени, чем все остальные. Когда проведен такой профильный анализ, выделяется та категория людей, с которыми работа по решению проблем будет наиболее успешна. У этих людей ориентация на достижение успеха преобладает над ориентацией на избегание неудач. Они больше склонны к риску, более готовы к переменам и тд. Или же просто их интересы совпадают с

целями изменений.

Словом, консультант должен найти какую-то часть этого контингента, готовую к переменам и т.д.

 ОБЪЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ.

Повторим: консультант не может работать только с материалом

По неработать только с материалом высказываний. Они, конечно, много дают для оргдиагностики, но нередко затягивают ее в ловушку. Так же как и отдельный человек живет в мире своих представлений о себе, далеко не совпадающих с представлениями о нем других людей, оценками врачей, психологов, так и персонал организации имеет свои стереотипы в понимании своих проблем. И, по крайней мере, непрактично считать реальными проблемами только то, что таковыми называют клиенты.

Вот пример. Депутатская комиссия по бюджету, финансам, налогам пригласила консультантов

помочь им выработать новый бюджет. Консультанты провели диагностическое интервью едва ли не с каждым членом комиссии и получили большой набор трудностей в работе комиссии. Одновременно они провели фиксированное наблюдение за работой комиссии во время заседаний. И выявили высокую некоммуникабельность: каждый следующий оратор начинал с острой критики предыдущего, сильно преувеличивая действительные расхождения во мнениях, были только параллельные монологи и почти никакого диалога. Словом, наглядная конфликтность. Консультанты выступили с отчетом перед комиссией, предъявив ей свой анализ их ситуации: при такой конфликтности депутаты не могут вообще принимать качественные решения. И предложили им сначала отработать механизм взаимодействия в выработке решений, а потом работать над бюджетом, Члены комиссии приняли результаты диагностики и согласились с этим предложением. И тут возник вопрос: почему же никто из них не упомянул проблему некоммуникабельности в ходе интервью? Да, привыкли, не замечают, не представляют, как можно иначе. Консультанты провели социально-психологический тренинг на сотрудничество, организовали групповую работу и выработали подходящий регламент заседаний. Но каковы были бы консультанты, если бы пошли только за высказываниями?

Другой пример. В разделе об управляемости организаций приводились некоторые замеры ее. Но в начале работы главному инженеру предприятия был задан вопрос: в чем он сам видит причины сбоев в управлении. И он ответил так, как ответили бы на его месте большинство начальников: главная причина — в низкой исполнительской дисциплине. А замер причин неосуществления решений показал обратное: больше всего этих причин связано с просчетами в самих решениях! Что бы консультант «лечил» в организации, если бы принял версию клиента?

Так что без анализа управленческой деятельности объективными методами (наряду с работой с высказываниями), орг. диагностика полной не будет.

И вообще, разнообразие методов оргдиагностики свидетельствует о профессионализме консультанта.

Наилучший материал для такого анализа дают изучение распорядительной документации, наблюдение за совещаниями и тд.

 Основным результатом орг. Диагностики является документ «Заключение по результатам диагностики компании», который содержит оценку следующих блоков:

1.  Оценка уровня грамотности и подготовки персонала.

2.Оценка ведущей мотивации сотрудников компании, ценностных ориентаций, удовлетворенность трудом, неудовлетворенность.

3.   Оценка особенностей коллектива:

• формальные характеристики: опыт работы, социальное положение, уровень образования;
• неформальные характеристики: сплоченность коллектива, ведущий стиль взаимодействия, психологический климат, формальные и неформальные лидеры, межличностные и деловые аутсайдеры, и т.п.

4.Оценка особенностей организации рабочего процесса: о материально-техническое обеспечение:

• условия работы (микроклимат, освещенность и т.д.),
• динамические характеристики деятельности коллектива (темп, объем работ) ит.п.

5.   Оценка особенностей управления компанией:

• формальное и неформальное система управления, стиль и методы управления;
• система поощрения и наказания и т.п.

6.   Оценка организационно-функционального строения организации:

• функциональные обязанности сотрудников: четкость описания функциональных обязанностей обязанностей между сотрудниками;
•  анализ коммуникаций, информационных потоков, документооборота и т.д.

7.        Оценка соответствия формальной и неформальной структур компании. Диагностика может включать меньшее число блоков анализа, в зависимости от конкретных задач поставленных перед консультантом.

По итогам организационной диагностики составляется отчет. Как правило, отчет состоит из 4 основных частей.

1) Введение. Представляет собой краткое резюме проделанной работы с описанием основных результатов.

2) Описание проекта. Подробно описываются все этапы работы и все полученные результаты.

3) Выводы и рекомендации. Проводится поэлементный и общий анализ ситуации в организации. Основные элементы анализа: стратегия. системы, этап развития организации. структура. маркетинг, система управления персоналом, организационная культура, имидж организации и др. По каждому разделу даются рекомендации консультантов. Отдельным блоком выносится план первоочередных мероприятий по развитию.

4) Характеристики сотрудников.После составления отчета проходит презентация его Заказчику. В течение 1,5-2 часов консультант докладывает основные полученные результаты. Через 1 - 3 недели, как правило, проходит вторая встреча консультанта и клиента, на которой клиент задаёт вопросы, появившиеся у него после внимательного прочтения отчета. На этой встрече также обсуждается дальнейшее сотрудничество (как правило, внедрение изменений).

Главный вопрос, на который должна ответить организационная диагностика, звучит так: где искать решение? Это значит, что консультант по управлению должен сформировать определенное поле проблем и выявить такие взаимосвязи между ними, которые помогли ответить на этот вопрос. Отсюда ясно, что ключевой категорией организационной диагностики является практическая организационная проблема.