В начале 1970 годов 20 века была разработана аналитическая модель, совместно предложення GE и консалтинговой компанией McKinsey. К 1970 годам она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. В этой матрице вместо показателя темпа рота рынка использован параметр привлекательности СЗХ. А вместо показателя относительной доли рынка использован будущий конкурентный статус. В отличии от матрицы БКГ данная матрица применима во всех фазах жизненного цикла спроса и при самых различных условиях конкуренции. Модель GE McKinsey представляет собой матрицу состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнения стратегических позиций отдельных направлений деятельности организаций. Разработанная структура матрицы сама по себе являлась определённым методическим достижением поскольку с её помощью решалась задача установления общей сравнительной базы для анализа позиций видов бизнеса которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимание модели находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений. Иными словами основной упор сделан на анализе того, какое влияние на прибыль окажут дополнительные инвестиции конкретного вида бизнеса в долгосрочной перспективе. Параметры с помощью которых оценивается положение на оси игрек практически неподконтрольно организации.
Логическим основанием для характеристики внутренних сторон фирмы, а также структурных моделей преобразований стала модель 7S предложенная Питером Уотерманом из McKinsey в 1970 году. Модель 7S представляет совокупность ключевых факторов, позволяющих рассматривать компанию как единое целое, разрабатывать и реализовывать стратегию.
Стратегия отражает совокупность действий компании нацеленных на формирование и удержания долгосрочных конкурентных преимуществ и роста стоимости бизнеса.
Структура или схема организации которой описывается иерархия полномочий и ответственности.
Система и процедуры отражает совокупность формальных правил регламентирующих различные виды деятельности компании, например систему учёта, планирования.
Сотрудники – характеристики персонала компании, система его подбора и мотивации.
Стиль управления – определяет характер действий руководства для достижения целей фирмы.
Сумма профессиональных навыков – способности отличающие персонал компании и фирму в целом.
Совместно разделяемые ценности – Важнейшие ценности или основополагающие.
Среди 7 компонентов выделяют 3 твёрдых, или легко формализуемых факторов – это стратегия, структура, системы и процедуры.
И 4 мягких или трудно формализуемых факторов: сотрудники, способности, стили управления, совместные ценности.
3
В 1975 компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического планирования свою собственную модель получившую название «Матрица направленной политики». Её появление было непосредственно связано с особенностями динамики окружающей среды в условиях имевшего в то время энергетического кризиса. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными при разработке долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от модели БКГ и GE/McKinsey модель Shell DPM меньше всего полагалась на оценку достижений компании в прошлом и сосредотачивалась на анализе текущей отраслевой ситуации. Сложность использования матрицы БКГ и GE/McKinsey в компании Shell явилось то, что весь бизнес таких компаний строится вокруг одной технологической линии и всё множество продуктов ориентированных на различные сегменты рынка являются выходом одного и того же завода, таким образом объёмы производства и прибыль оказываются полностью взаимозависимыми. Матрица Shell DPM является 2-х факторной матрицей размерностью 3х3 как и McKinsey базирующейся на множественных оценках количественных и качественных параметров бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели БКГ основывался на оценке потока денежной наличности, которая, по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели McKinsey на оценке отдачи инвестиций, которая является показателем долгосрочного планирования, то модель Shell DPM предлагает при принятии стратегических решений предлагает ориентироваться на 2 этих показателя одновременно. Однако не смотря на видимые преимущества этой модели её применимость оказалась ограниченной рамками капиталоёмких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая промышленности. Основополагающая идея модели Shell DPM состоит в том что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путём регулярного изучения новых перспективных видов бизнеса основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы порождаемые видами бизнеса находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла.
Ось Х отображает конкурентоспособность компании.
Ось У является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
Принимаемы на основе Shell DPM стратегические решения зависят от того что находится в центре внимания руководства, жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании. В первом случае стратегия представлена направлением 1. Во втором случае оптимальной является траектория обозначенная цифрой 2.
Стратегический баланс предполагает, прежде всего, баланс усилий компаний в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадий жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование даёт уверенность, что на стадии зрелости бизнес области будет достаточное количество финансовых ресурсов, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия путём инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. А финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объём продаж, который является достаточным для финансирования развивающихся областей бизнеса.
Дэвид Касси к матрице Shell DPM добавил третье измерение, а именно матрицу риска.
Матрица риска позволяет найти позицию рисковости по каждой сфере бизнеса. В матрица Shell DPM уже нанесены позиции СЗХ с точки зрения конкурентоспособности и перспектив отрасли. А матрица рисков одновременно позволяет осознать уровень связи привлекательности отрасли с риском проведения операций в ней, таким образом отрегулировать баланс риска в организации.
Концепция третьего измерения в портфельном анализе даёт исходную точку для оценки того увеличивает или уменьшает добавленную стоимость для акционеров диверсификация бизнеса, а также придаёт новый ракурс решениям менеджмента.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему