Согласно положениям модели ADL отрасль в своём развитии проходит в своём развитии 4 стадии: зарождение, рост, зрелость, старение. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса перед другими.
Ведущая позиция часто является результатом монополии или сильно защищённого технологического бизнеса. Такой представитель бизнеса устанавливает своего рода стандарт для отрасли и контролирует поведение конкурента.
Сильная позиция - такой вид бизнеса имеет определённое преимущество перед конкурентами. Относительная доля на рынке больше чем у ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества нет.
Заметная позиция – такой вид бизнеса является, как правило, одним из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует.
Прочная позиция – такой вид бизнеса добивается успеха в узкой и относительно защищённой нише.
Слабая позиция означает, что вид бизнеса имеет ряд критических слабых сторон, не позволяющих ему, в конечном счете, стать центром генерации прибыли.
Нежизнеспособная позиция – не имеет сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем и помимо выхода с рынка можно лишь попытаться на некоторое время продлить его существование.
Концепция ADL предлагает 9 переменных для отнесения конкретных видов бизнеса к той или иной фазе жизненного цикла:
1. Темп роста
2. Предсказуемость роста
3. Продуктовая линия
4. Число конкурентов
5. Деление рынка
6. Стабильность доли рынка
7. Постоянство потребителей
8. Стартовые барьеры
9. Технология
Концепция ADL состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего стратегического планирования и определения позиций отдельного анализа. Для того чтобы дать стратегические рекомендации по каждому виду бизнеса необходимо выполнить следующие 3 шага.
1. Проверить «естественный выбор» для каждого вида бизнеса
2. Определить «специфический выбор» подходящий к управленческим целям, а также инвестиционные требования и ожидаемые результаты
3. Выбрать уточнённую стратегию действий из предлагаемого ADL списка.
Данная уточнённая стратегия сформулирована в терминах хозяйственной операции, содержит, прежде всего, действия оперативного уровня для достижения критической цели. ADL предложила 24 таких уточнённых стратегий.
Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес целей:
1. Желательная доля на рынке
2. Финансовые ресурсы для инвестиций
3. Ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности
Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес портфеля. RONA- граф схематически отображает эффективность бизнеса, а также уровень реинвестиций денежной наличности в этот вид бизнеса или вклад в другие виды бизнеса.
Внутреннее перераспределение - это показатель, который измеряется процентным фондом корпораций, реинвестируемых в данный вид бизнеса.
Выделяют 4 типа перераспределителей денежной наличности:
1. Генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100
2. Потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100.
3. Инвариант денежной наличности – показатель внутреннего распределения приблизительно равен 100
4. Отрицательный внутренний перераспределитель – когда применяется стратегия деинвестиций: оперативный поток денежной наличности положительный, а стоимость активов сокращается
Ронограф может использоваться для балансировки бизнес портфеля путём оценивания тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях на каждой стадии жизненного цикла. Например зарождающиеся виды бизнеса как правило имеют очень низкие или даже отрицательные RONA и поэтому являются активными потребителями денежной наличности. Сбалансированный портфель должен иметь виды бизнеса во всех 4 категориях которые мы рассмотрели выше. Rona - граф характеризует сбалансированный портфель следующим образом:
1. Генерирование потока наличности должно быть больше или равно его использованию.
2. Средневзвешенный показатель RONA должен соответствовать корпоративным целям.
Инструментом для уравновешивания близких и далёких перспектив служит матрица баланса жизненных циклов.
Балансирование позиций фирмы в СЗХ на разных фазах жизненного цикла включает следующие этапы:
1. Распределение имеющихся СЗХ вместе с необходимой информацией (фаза жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка, доля фирмы на рынке, объём продаж данной СЗХ, прибыль, стратегические капиталовложения), между соответствующими клетками краткосрочного и долгосрочного блоков матрицы.
2. Необходимо просуммировать объёмы продаж и прибыли и вписать результаты в верхние ячейки клеток по строкам экстраполяции.
3. Определить контрольные показатели объёмов продаж и прибыли в нижние ячейки (Кц). Контрольные цифры будут зависеть от установок принятых руководством фирмы, также от давления наиболее влиятельной группы акционеров, от наличия ресурсов для компенсации разницы между ожидаемыми итогами и контрольными показателями.
4. Распределить вклады различных СЗХ в достижении контрольных показателей по фазам жизненных циклов по критериям: годовые результаты по каждой СЗХ, каждой фазе жизненного цикла должны соответствовать контрольным показателям объёмов продаж и прибыли. И во вторых набор в целом должен развиваться непрерывно, т.е. необходимо иметь обеспечение для вех новых появляющихся СЗХ чтобы гарантировать дальнейший рост, а также располагать достаточными ресурсами в первой и во второй фазах роста, чтобы подкрепить увеличение прибыли в будущем
5. Состоит в определении и распределении соответствующих объёмов капиталовложений между различными фазами жизненных циклов. Для этого нужно распределить намеченные капиталовложения, по фазам вписывая их в соответствующие ячейки экстраполяции и контрольных цифр и суммируя их по строке.
6. Проверка обеспеченности ресурсов, для этого суммы по строкам капиталовложений сравниваются с расчётной величиной ресурсов доступных для стратегических капиталовложений. Если суммы окажутся выше доступных ресурсов, то необходимо пересмотреть показатели контрольных цифр, т.е. повторить предыдущие шаги до полного выравнивания сумм.
7. Определить какие изменения необходимо предпринять на долю. Предполагается урезание одних СЗХ, расширение других, уход из третьих, а также определение контрольных цифр масштабов деятельности и рентабельности для всех новых СЗХ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов
Поможем написать любую работу на аналогичную тему