Стратегии развития хозяйственных подразделений (по Портеру): дифференциация и фокусирование.

Стратегия дифференциации.

Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Вам необходимо знать, что именно нужно потребителю и предоставлять ему требуемый набор качеств, назначая соответствующую цену.

Выделяют две разновидности стратегии дифференциации:

вертикальная - связана с ощутимым различием цен;

горизонтальная - характеризуется примерно одинаковым уровнем цен, но какие-то особые свойства товара определенного производителя, отличающие его продукцию от аналогичной продукции конкурентов (например, использование широкой цветовой гаммы), позволяют такому производителю увеличить объем продаж и тем самым получить дополнительную прибыль.

Кроме того, стратегии дифференциации могут быть разделены на инновационные и маркетинговые.

Предприятие, выбравшее стратегию инновационной дифференциации, для того, чтобы опережать своих соперников, постоянно должно разрабатывать новые технологии, системы, подходы и т.д. Для этого оно должно обладать организационной гибкостью и может нуждаться в некотором обновлении персонала для привлечения новых идей.

При маркетинговой дифференциации более высокий уровень цен достигается в основном за счет маркетинговых усилий, например, широкой рекламной компании, новых методов организации сбыта и т.д. При этом нет значительных требований по разработке новых продуктов, все новое связано с маркетингом (такую стратегию используют многие успешно действующие производители потребительских товаров высокого качества, например -Nestle).

Если предприятие, использующее данную стратегию, добилось успеха, то определенная группа покупателей на некотором сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями, в качестве заменителей его продукции.

В отрасли может быть несколько успешно действующих предприятий, использующих стратегию дифференциации. Эта стратегия уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления.

Однако и стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией.

Во-первых, если основа дифференциации, то есть то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие компании могут воспользоваться тем же в случае ее успеха. Тогда конкуренция в данной отрасли скорее всего превратится в ценовую.

Во-вторых, предприятия, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены теми, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.

В-третьих, если данная стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта (с целью всегда быть на шаг впереди конкурентов), то предприятие рискует оказаться в невыгодном положении из-за больших расходов на исследования и новые разработки, в то время как ее конкуренты будут просто использовать результаты ее деятельности (стратегия имитации).

В-четвертых, если предприятие будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

Стратегия фокусирования (специализации).

Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента (группы сегментов) в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.

Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером в области издержек, которая обслуживает данный сегмент, так и фирмой, реализующей стратегию дифференциации и удовлетворяющей специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить более высокую цену.

Отличительной особенностью стратегии фокусирования в обоих случаях является то, что она основывается на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Разница между широкой и сфокусированной дифференциацией основывается на том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель отыскивает сегмент со специфическими требованиями и удовлетворяет их значительно лучше.

Основные риски, связанные со стратегией фокусирования, заключаются в следующем:

целевой сегмент, на который ориентировано предприятие, может по каким-либо причинам исчезнуть;

специализированный рынок, обслуживаемый предприятием, может превратиться в массовый;

перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства, что может привести к сильному росту издержек, если не сократить вовремя накладные расходы, которые должны теперь соответствовать более низкому объему выпуска продукции;

если вы обнаружили возможность получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокой цене, то же самое могли заметить и ваши конкуренты. Выход на небольшой сегмент сразу нескольких фирм может положить конец вашей возможности устанавливать более высокую цену;

вероятность переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок может повысить падение цен на стандартизованную продукцию, а также усиление дифференциационных тенденций среди предприятий, действующих на общем рынке.

Согласно М.Портеру, только данные три стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию ни по одному из трех путей, называется “застрявшей на полпути” и оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Совместить требования, необходимые для успешной реализации одновременно нескольких из перечисленных стратегий чрезвычайно сложно. Так, дифференциация требует постоянных и часто существенных усовершенствований продукции, что ведет к увеличению затрат, тогда как достижение минимальных издержек в отрасли обычно означает, что предприятию требуется отступить в определенной степени от дифференциации вследствие стандартизации продукции. Исключение из этого правила возможно только на базе коренного обновления технологий, позволяющего в ряде случаев резко снижать издержки и проводить дифференциацию одновременно. Большие трудности возникают и из-за несовместимости, даже противоречивости требований к организационной структуре управления предприятием при выборе той или иной стратегии.