Трудности практического внедрения системы стратегического планирования на предприятии

Часто для того, чтобы заставить руководство на практике применять методы стратегического управления, необходима ситуация, близкая к кризисной. Это может быть объяснено следующими причинами:

наличие предприятий, которые добиваются успеха, не занимаясь разработкой стратегии. Если предприятие обслуживает растущие рынки, где структура спроса меняется медленно, технологии стабильны, то и управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленным опытом. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается. Однако при возрастании нестабильности внешней среды, это ведет к застою или к краху. Выделяют следующие причины когда обращение к стратегии становится жизненно необходимым: насыщение спроса, крупные изменения технологии, неожиданное возникновение новых сильных конкурентов и др.;

невозможность непосредственного измерения эффективности стратегии, строгой количественной оценки ее влияния на результаты деятельности предприятия;

необходимость для разработки стратегии очень больших затрат как денежных средств, так и времени управляющих;

наличие среди достаточно широкого круга управляющих заблуждения, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна явно обнаруживаться, что ее следует держать в секрете. В этом случае стратегии существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, далекое от ясной формулировки. В то же время явное определение стратегии позволяет: обеспечить единство целей организации; обеспечить основу для мотивации работников; выработать критерии для распределения ресурсов организации; обеспечить необходимый организационный климат, сформировать культуру организации;

бюрократичность организационной структуры: изменение курса может показаться признанием ошибочности предыдущих действий. В результате менеджеры, которые ранее принимали ответственные решения, будут сопротивляться развитию компании в другом направлении. Кроме того, новая стратегия часто разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений.

ориентация традиционной структуры управления главным образом для решения краткосрочных, текущих задач. Серьезным препятствием является отсутствие соответствующей мотивации решения стратегических проблем. Повседневные дела часто называют основным препятствием для начала проработки и воплощения новых стратегий. Единственным способом избежать этого - превращение разработки стратегии в формальный процесс, когда в распорядке дня управляющих будет отведено конкретное время для проработки именно стратегических вопросов, и все это будет сопровождаться соответствующей мотивацией и ответственностью;

прошлые успехи, которые часто заставляют менеджеров придерживаться испробованных стратегий, уже не соответствующих изменившимся условиям, и мешают объективно взглянуть на существующее положение;

объективные трудности, связанные с характером стратегического планирования: продолжительность горизонта планирования; неопределенность будущего, трудность получения достоверной информации и пр.;

недостатки в организации процесса стратегического планирования: недостаточная квалификация кадров; отсутствие специальных подразделений в структуре управления; недостаточно полный учет специфики предприятия и его окружения.

К ситуациям, которые могут побудить высшее руководство к рассмотрению проблем в стратегической перспективе, можно отнести:

– значительное снижение эффективности работы компании;

– неожиданные действия со стороны конкурентов;

– конфликты и выражение недовольства со стороны менеджеров, работников и клиентов;

– приход нового члена команды высшего управленческого звена;

– необходимость в привлечении капитала, требующая подготовки бизнес-плана, показывающего наличие у компании эффективной стратегии на будущее;

– слияние и поглощение компаний.