Нужна помощь в написании работы?

Для отчетливого представления универсальных методов управления и средств реализации проектов используется прием моделирования усредненного, «нормального» проекта. Используются при этом четыре равнозначных признака: масштаб (размер) проекта, сроки реализации, качество, ограниченность ресурсов. В реальных проектах доминирует, как правило, один признак. По названным признакам определились такие типы:

– по масштабности – малый – и мегапроект;

– по сроку реализации – краткосрочный проект;

– по качеству – бездефектный проект;

– по ограниченности ресурсов – мультипроект.

Кроме того, определилась специфика еще трех типов: модульный (блочный), международный (совместный) и инвестиционный проекты. Из рекомендаций по разным типам проектов, относящихся к области экономики и социологии труда, первый признак – масштабность.

Малые проекты:

– координирует работы один человек;

Внимание!
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

– организация команды гибкая, обеспечивающая взаимозаменяемость ее членов;

– графики проекта максимально просты;

– каждый член команды четко знает свои задачи и объемы работ;

– завершают проект те, кто его начинает.

 

 

Мегапроекты:

– из-за высокой трудоемкости проекта в организации разделение труда реализуется специальными службами;

– сложная система координации деятельности исполнителей;

– масштабность социально-экономической среды в регионе реализации проекта требует особого ее анализа, больших затрат, высококвалифицированного труда социологов;

– необходимость планирования на всех уровнях, от стратегического до оперативного с учетом вероятностного характера риска;

– уникальность и масштабность проекта – это важный психологический фактор в сфере труда, влияющий на его престижность и др.

Второй признак – сроки реализации. Для краткосрочных (скоростных) проектов в отличие от долгосрочных в сфере труда рекомендуется:

– вся полнота ответственности за проект возлагается на одно подразделение с предоставлением ему необходимых полномочий;

– завершение проекта поручается тем, кто его начинал;

– свести к минимуму отчетность, все виды согласований, изменения в ходе работ;

– спроектировать специальную систему стимулов для участников проекта (повышенные доплаты), внешних партнеров (заказ на будущее сотрудничество);

– сократить число подрядчиков (в идеале – до одного).

Третий признак – ограниченность ресурсов. Мультипроекты используются для выполнения множества заказов и услуг в рамках производственной программы фирмы, стесненной финансовыми возможностями, временем и др. Варианты мультипроектов:

– один подрядчик – несколько заказчиков;

– несколько подрядчиков – один заказчик;

– несколько подрядчиков – несколько разных заказчиков.

Монопроекты имеют четко очерченные границы во времени, по ресурсам и реализуются единой командой. Они представляют собой отдельные инвестиционные, социальные или другие проекты.

Модульный (комплектно-блочный) – проект на строительство, реализуемый частично в заводских условиях с последующими транспортировкой и монтажом объекта на строительной площадке. Эффективно применяется для проектов промышленных объектов, сооружаемых в труднодоступных, отдаленных районах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурой.

Международные проекты основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров, участников совместного предприятия для достижения целей под совместным контролем. Каждый партнер, обязуясь выполнить свой заданный объем работ, участвует в прибылях на оговоренных, заданных условиях. Такие проекты обычно имеют значительную сложность и стоимость, их отличает важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они реализуются.

Специфика международных проектов по организации, управлению работами и в управлении трудом связана с тем, что необходима более высокая квалификация разработчиков проекта:

– из-за различия между странами в правовой и нормативной базах;

– повышенных требований к организации закупок для проекта в связи с обращением к мировому рынку;

– более трудоемкого и дорогого информационного обеспечения проекта.

Инвестиционный проект – это дело, деятельность, мероприятие, предполагающее комплекс действий для достижения целей, ради которых создается проект, это также проект организационно-правовых, расчетно-финансовых документов, описывающих дела, необходимые для осуществления деятельности по реализации проекта.

Различают следующие формы инвестиций:

– денежные средства и их эквиваленты (целевые вклады, оборотные средства, доли в уставных капиталах предприятий, ценные бумаги, кредиты, займы, залоги);

– земля;

– здания, сооружения, оборудование и т.п. имущество, обладающее ликвидностью;

– имущественные права (в должном эквиваленте), секреты производства, лицензии на передачу прав собственности, в том числе интеллектуальной.

Бездефектные проекты – это проекты дорогостоящие и с особыми режимами службы. Пример – атомные электростанции. В процессе реализации проекта: совмещаются элементы цикла во времени; строительство и пуск; максимально гибкая система управления проектом, позволяющая выявлять и устранять дефекты; разрабатывается и используется специальная программа анализа проблем неопределенности и риска. Это особые проекты по требованиям к проект-менеджеру по организации труда каждого из исполнителей и участников проекта.

Рекомендации проект-менеджеру и консультанту-социологу по главным моментам жизнедеятельности команды, исполняющей проект:

– нацеленность всей команды на конечный результат;

– высокая производительность;

– ориентированность на лучший вариант каждого решения;

– заинтересованное, активное обсуждение проблем, творческий подход к решению задач;

– профессионализм каждого члена группы, творческий подход;

– взаимосвязь, взаимодействие в атмосфере доверия и участия;

– чувство ответственности за выполнение проекта в целом и за выполнение задач отдельным исполнителем;

– энтузиазм, чувство команды и творческий подход к процессам развития команды;

– поощрение конструктивных конфликтов, приводящих к принятию лучших решений и санкции команды в отношении участников не конструктивных конфликтов.

Распределение обязанностей и полномочий начинается с формирования организационной структуры команды, определения руководящих должностей по направлениям. Подбор персонала на должности исполнителей по каждому направлению включает индивидуальные беседы и собеседования небольшими группами. Закрепляются функции, компетенция, обязанности, ответственность, мера участия каждого в достижении общей цели проекта, ценности каждого в общем деле – на общем собрании команды. Текущая организация и планирование деятельности команды как функция закрепляется за проект-менеджером. Развитие команды зависит от способности проект-менеджера концентрировать усилия членов команды на главной цели, предупреждать деструктивные конфликты, не допускать возникновения проблем психологического характера; от способности в нужное время вносить изменения в состав команды по численности и профессиональному составу.

Формирование команды проекта. Проект-менеджер собирает группу специалистов-профессионалов. Но командой эта группа станет, если люди объединены единой целью (осуществить проект) и единым подходом к ее реализации, когда они единомышленники уже на стадии формирования и срабатываемости с учетом психологической и интеллектуальной совместимости, максимально понимают друг друга в период нормального функционирования группы, до реорганизации и расформирования команды при завершении проекта.

Имидж команды изначально связан с имиджем проекта, а поддержание его во многом зависит от проект-менеджера, его авторитета у высшего руководства, заказчиков, равно как от его компетентности и умений:

– поддерживать чувство команды;

– определять приоритеты фирменные, командные, личностные;

– вовлекать в команду высококвалифицированных специалистов;

– нейтрализовать и исключать деструктивные конфликты;

– показывать быстрые хорошие результаты, правильно разделяя проект на короткие фазы;

– ставить диагноз эффективности и чувства принадлежности к интересам команды.

Основные трудности и барьеры проект-менеджмента связаны с большой неопределенностью ситуации в объекте управления по сравнению с производственным менеджментом.

К ним относятся:

– трудность четкого формулирования целей проекта на доступном каждому исполнителю языке;

– возможная частая смена целей и приоритетов;

– недостаточность или несвоевременное поступление ресурсов и финансирования;

– сложность четкого разделения функций, отсюда возможность конфликтов в команде и борьба за влияние и власть – как между направлениями, так и внутри них;

– недостаточное техническое оснащение компьютерной техникой, – программного обеспечения; отсутствие постоянного проявления и поддержки со стороны высшего руководства.

Диагноз чувства сплоченности команды и ее эффективности ставится по разным аспектам. Используется самооценка, обобщение ответов членов команды на такие, например, вопросы:

– о целях:

являются ли цели проекта понятными, приняты ли они членами команды;

– о намерениях проект-менеджера:

являются ли задачи, которые ставятся перед исполнителями, целесообразными и понятными;

– о ясности социальных ролей:

знают ли члены команды, что ожидают от них другие; согласен ли каждый с ожиданием других;

– об обязанностях по должности:

есть ли соответствия между обязанностями и тем, что ожидают от исполнителя другие члены команды;

– о задачах, которые решает исполнитель, и его компетенции:

есть ли между ними соответствие, имеет ли место рассогласование с тем, что делает исполнитель и тем, что является полномочиями;

– о конфликтах в команде:

удается ли сохранять конструктивность в столкновении интересов и разрешении конфликтов;

– о качестве текущих решений:

эффективны ли решения и часто ли приходится от них отказываться;

– о групповом принятии решений:

часто ли влияют члены команды на выработку решений;

– о лидерстве:

является ли руководитель работ для исполнителей их лидером;

– о взаимопонимании:

рассчитывает ли исполнитель на поддержку и помощь других членов группы;

– о групповых стандартах:

какое качество работы группы считается достаточным; каково качество самого группового стандарта;

– о взаимодействии с заказчиками:

являются ли благоприятными и справедливыми эти отношения;

– о соответствии общим требованиям:

являются ли качество и ритм деятельности команды по исполнению проекта его единым механизмом;

– о потенциале команды:

имеются ли у команды недоиспользованные профессиональные, интеллектуальные, социальные возможности, есть ли условия для роста таких возможностей.

Тест проводится в форме опроса или анкетирования каждого члена команды или выборочно. Ответы на вопросы проставляется оценкой в баллах по семи балльной шкале .

В зависимости от существа вопроса худшие оценки могут по смыслу быть такими: слабое, неэффективное, нет, неудовлетворительное, незначительное и т. п., ставится соответственно, 1 балл.

Лучшие оценки – 7 баллов: отличное, эффективное, да, удовлетворительное, значительное и т. п. Анализ результатов проводится на основе двух видов расчетов:

А – для выявления разных ситуаций, отраженных в оценках группой по каждому из вопросов. Это сумма баллов, проставленных каждым членом команды по данному вопросу.

Б – для выяснения меры общей сплоченности. Это общая сумма баллов по всем опрошенным, по всем вопросам. Можно эту сумму нормировать, приведя оценку к шкале 0–1, то есть в долях единицы.

Такой или подобный тест может служить базой для более или менее подробной характеристики команды и ее возможностей. Особенно ценной такая информация оказывается на стадии врабатываемости, естественного перераспределения между членами команды, усвоения общих целей проекта и особенностей проект-менеджмента.

Поделись с друзьями