Процессуальные теории мотивации - Ценности

Из процессуальных теорий мотивации мы рассмотрим:

• теорию ожидания,
• теорию справедливости

Как отмечают некоторые исследователи, эти теории известны немногим менеджерам США и до сих пор мало используются на практике.

*****     *****     *****

Теория ожиданий

Авторы – В.Врум, Л.Портер, Э.Лойлер.

В соответствии с этой моделью мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов:

-          того, насколько сильно индивид желает получить вознаграждение (валентность);

-          оценки вероятности того, что прикладываемые усилия приведут к успешному выполнению работы (ожидание);

-          оценки того, что достижение поставленной цели будет достойно вознаграждено (инструментальность).

Мотивация = Валентность Х Ожидания Х Инструментальность

Факторы теории ожидания

Валентность

Валентность определяет степень значимости получения поощрения для индивида, есть устремленность к достижению поставленной цели. Напр., если работник стремится продвинуться в должности, то эта цель имеет для него высокую валентность. Степень валентности поощрения  строго индивидуальна для каждого работника. Один из важнейших факторов, влияющих на валентность – трудовой опыт индивида. В ходе трудовой жизни происходит удовлетворение тех или иных насущных потребностей индивида, и, соответственно, изменяется валентность различных целей, которых он стремится достичь в работе.

Основное различие моделей мотивации, основанных на потребностях, и модели ожиданий состоит в том, что в основе первых лежат широкие обобщения в отношении групп работников, в то время как модель ожиданий полностью сфокусирована на индивида и позволяет менеджерам подбирать строго индивидуальную комбинацию поощрений и наказаний.

Валентность может быть как положительной, так и отрицательной (т.е. индивид может стремиться как к положительному, так и к отрицательному результату). Общая шкала для валентности состоит из трех значений: +1, 0, -1.

Как уже говорилось, валентность имеет строго индивидуальное значение. При этом часть сотрудников может находить в работе внутреннюю мотивацию, удовлетворение от самого процесса труда, причем независимо от возможных поощрений. Этот тип мотивации называют самомотивацией.

Ожидания.

Ожидания – это степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. (Напр. Торговый агент должен на собственном примере убедиться в том, что объем его продаж напрямую зависит от количества сделанных звонков). Ожидания определяются как вероятности, т.е. как оценка работником степени, в которой выполнение задания зависит от объема прикладываемых усилий. Поскольку ожидание определяется как вероятность, его значения находятся в пределах от 0 до 1. Ожидание равно 0, если работник считает, что его усилия не приведут к желаемому результату.

Трудовые усилия и выполнение задания связаны между собой через понятие самоэффективности. Что это такое? Это убежденность работника в том, что его способности  позволяют полностью справиться с задачей. Высокая самоэффективность в целом предопределяет и высокие ожидания человека.

Противоположное понятие – феномен пораженчества. Эти люди, напротив, считают, что их способности явно переоцениваются окружающими, и поэтому постоянно опасаются того, что их некомпетентность будет замечена. Эти работники обычно стремятся уклониться от сложных и напряженных заданий и избегают обращаться к окружающим за помощью. Для этой группы характерны низкие ожидания, поскольку они уверены в том, что даже никакие трудовые усилия с их стороны не смогут компенсировать недостатка их способностей.

Инструментальность.

Инструментальность характеризует степень уверенности индивида в том, что назначенное вознаграждение будет им получено сразу после выполнения задачи. Например, работник, уверенный в том, что его продвижение по службе зависит исключительно от его трудовых успехов, будет обладать высокой инструментальностью. Инструментальность, также как и ожидание, оценивается в терминах вероятности – ее значения расположены в интервале от 0 до 1.

Как работает теория ожиданий

Поскольку мотивация представляет собой произведение трех вышеописанных параметров, то уровень мотивации может быть оценен для каждого из возможных сочетаний валентности, ожидания и инструментальности. Наиболее сильный уровень мотивации достигается, когда мы имеем мультипликативный эффект высокой валентности, высокого ожидания и высокой инструментальности. В случае, если велико значение только одного из параметров, а остальные находятся на более низком уровне, мотивация будет умеренной. Таким образом, уровень мотивации будет фактически определяться значением параметра, находящегося на минимальном уровне – он будет выступать в качестве основного ограничения.

Частный случай: отрицательна валентность. Если два другие параметра оцениваются как вероятности и располагаются в интервале 0 – 1, то валентность может принимать и отрицательные значения. Как это выглядит на практике? Например, если работник по каким-то причинам не желает повышения в должности, то для него валентность этой цели будет отрицательной. В этом случае и мотивация принимает как бы «отрицательные» значения и обозначается как «степень уклонения». Степень уклонения, точно также как и уровень мотивации, определяется значением всех трех вышеназванных параметров.

Теперь вернемся к вопросу о воздействии трудового опыта на факторы мотивации. По мере накопления трудового опыта работник накапливает информацию о взаимосвязи всех трех названных выше факторов мотивации и корректирует их субъективные оценки. В этом смысле можно сказать, что работники в неявной форме ведут постоянный анализ ситуации по принципу «затраты - выпуск», сопоставляя свои трудовые усилия и величину и тип вознаграждений.

Влияние неопределенности

Основной трудностью при использовании этой модели на практике является высокая степень неопределенности в оценке самим работником  затрат труда и вознаграждения. Причин этой неопределенности может быть множество, но наиболее значимая из них – это вовлеченность других людей в трудовые отношения. Так, например, если работник рассчитывал, что его трудовые усилия приведут к повышению по службе, то этого может и не случиться, если кто-то из его коллег справился с заданием лучше и занял более высокую позицию.

Первичные и вторичные результаты. В конкретной трудовой ситуации вознаграждение может быть множественным, отложенным, косвенным и пр. Различают первичные и вторичные результаты трудовой активности. Первичные результаты характеризуют то вознаграждение, которое непосредственно было связано с конкретной трудовой деятельностью. Что же касается вторичных результатов, то они характеризуют отложенный эффект и выступают иногда в косвенной форме.

Возможности и ограничения теории ожиданий

Преимущества теории ожиданий. Эта модель непосредственно связана с базовым предположением теории Y, о том, что работник – это самостоятельно думающая личность, поведение которой определяется личностными убеждениями, восприятиями, и вероятностными оценками.

Эта модель исходит из тезиса о том, что просто поощрений или наказаний недостаточно для активизации желаемых действий работников, их внутренних побуждений и неудовлетворенных потребностей. Поэтому модель ожиданий ориентирована на создание особого «мотивационного климата», стимулирующего желаемое поведение работников.

Ограничения теории ожиданий. Достоинства этой модели не отменяют необходимости проверки ее основных положений, и, в частности, обоснования мультипликативного эффекта комбинаций ее параметров, с учетом как внешних, так и внутренних стимулов. Еще один аспект, требующий проверки – это анализ соотношения первичных и вторичных результатов и их мотивационного потенциала. Требуют дальнейшей доработки методы измерения всех основных параметров модели и поиск таких измерителей, которые было бы удобно использовать в реальных условиях.

В данной модели имеются и серьезные теоретические вопросы, требующие разработки. Дело в том, что оценка возможной мотивации работников практически всегда представляет собой непростую задачу. Так, некоторые работники, просчитывая свои действия на «несколько ходов вперед», жертвуют текущими выгодами ради высокого вознаграждения в будущем, интенсивность усилий других определяется не столько вознаграждениями, сколько чувством долга или сложившимися стабильными отношениями с коллегами и руководством, третьи выполняют задания на приемлемом уровне из страха потерять работу, а четвертые просто отличаются особыми способностями.

С учетом этих обстоятельств становится ясно, что практическое применение данной модели на практике становится весьма неоднозначным.

*****     *****     *****