Алгоритм принятия решения.

Алгоритм – это последовательность действий, включающих анализ, контроль и реализацию принятия решений. Существует несколько вариантов алгоритма процесса принятия решений.

1. Постановка задач, идей – цель.

2. Сбор  информации.

3. Установление критериев решений (оптимизация будущих целей): мягкие (желательные) и жёсткие (обязательные).

4. Выработка альтернативных решений.

5. Определение и оценка возможного риска.

6. Принятие решения.

7. Реализация принятого решения.

8. Контроль.

9. Коррекция принятия решения и целей.

Данная теория предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Этапы рационального решения проблем:

1. Диагностика проблемы. Есть 2 способа рассмотрения проблемы: согласно 1, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность.

Диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, производительность, качество, многочисленные конфликты, большая текучесть кадров). Для выявления причин проблемы необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. В ходе наблюдения важно отделять релевантную информацию, касающуюся только конкретной проблемы, от неуместной.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, т.к. либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Поэтому необходимо определить ограничения, препятствующие решению проблемы и только потом выявлять альтернативы. Ограничениями могут быть неадекватность средств, недостаточное число работников с необходимой квалификацией и опытом, потребность в технологии, законы и др.

Также руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативы. Эти стандарты называются критериями принятия решений.

3. Определение альтернатив. В идеале необходимо выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. На практике, как правило, количество решений ограничивается несколькими альтернативами, которые являются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо применять некоторые стандарты или критерии принятия решений, разработанные ранее. Все решения следует выражать в определенных формах (желательно в форме, в которой выражена цель), например в денежном выражении или в виде оценки воздействия решения на прибыль. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого решения.

5. Выбор альтернатив. Если проблема правильно определена, альтернативы тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Если выбор затруднен, тогда главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Далее следует реализация решения и обратная связь. На этой фазе происходит изменение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.