Типы организационных культур. Классификация организаций по типу организационной культуры

Орг культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения , которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель органи-ого поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. 1.Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. 2. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности. 3.Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Э. Шайн выделил  3 уровня организационной культуры:

1.Внешние факты (они видимы, их можно наблюдать): технология, архитектура, наблюдаемые образцы поведения .

2.ЦО и верования.

• проверяемые в физическом окружении
• проверяемые через социальный консенсус.

3.Базовые предположения (часто не осознаются самими членами организации):

• отношения с природой
• принятие реальности, времени, пространства
• отношение к человеку
• отношение к работе

Кроме различных уровней существует 2 типа организационной культуры:

• Субъективная орг. культура включает ЦО, нормы, роли, образцы поведения, мифы, истории. Особым ее подвидом является управленческая культура.
• Объективная орг. культура это физическое окружение, создаваемое в организации (здание, дизайн и т. д.).

Учеными Ф. Харрисом и Р. Мораном было выделено 10 характеристик орг. культуры.

1. Осознание себя и своего места в организации (сотрудничество, индивидуализм, откровенность, скрытность).

2. Коммуникативная система, язык общения (жаргон).

3. Внешний вид, одежда, представление себя на работе.

4. Что, как и где едят, привычки, традиции.

5. Осознание времени отношение к нему его использование.

6. Взаимоотношения между людьми (влияние пола, возраста, социального статуса).

7. Ценности (что хорошо, что плохо), нормы (ожидаемое и одобряемое поведение).

8. Вера во что-то, отношение к чему-то (вера в руководство, в успех, в свои силы).

9. Процесс развития и обучения работника.

10. Трудовая этика и мотивирование к труду.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему можно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней.

Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления.

МЕХАНИСТИЧЕСКИЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИИ

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью в работе когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики. Бюрократическая организация предстает как совершенная система рационального разделения и предельной стандартизации деятельности, что, по мнению автора, является верным залогом ее эффективности. Для М. Вебера всеобщая формализация и жесткая определенность организации выступали как бы в виде некоторой гарантии против произвола "злой воли", жертвой или орудием которой организация может стать.

"Точность, недвусмысленность, ответственность, строгая субординация, ослабление трений - все это поднято до оптимальной точки в чисто бюрократической администрации…" - писал М. Вебер.

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил, с формалистикой и бездушием. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

1.     в организации известны четкие цели и задачи;

2.     работа в организации может делиться на отдельные операции;

3.     общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

4.     выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

5.     денежное вознаграждение мотивирует работника;

6.     власть руководителя признается как законная.

При доминировании бюрократической организационной структуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

• работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, следовательно, менеджер должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;
• для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес;
• непредсказуемые действия должны быть нейтрализованы;
• необходим надежный внешний контроль за деятельностью работников, так как сами они не способны на самоконтроль и самодисциплину;
• на руководящую работу могут выдвигаться лишь те немногие, которые способны к самоконтролю, имеют высокую мотивацию и целеустремленны.

ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИИ

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широкоопределяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибким. Чтобы наглядно отобразить суть органического подхода

Если механистический подход ориентирует организацию на высококонструктированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: "Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнять работу". Так же и при принятии решения: "Вы эксперт в этом деле, Вам и решать". При органическом подходе в силу отсутствия определенных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Факторы, формирующие органический тип организации:

• личностные факторы, определяющие социальное поведение индивида на производстве (интересы, установки и т.д.);
• социально - психологическая организация коллектива, т.е. система неформальных статусов, лидерство, межличностные отношения и т.д.;
• характерно неформальное организационное "пространство", где деятельность работников не регламентируется специальными предписаниями.

При доминировании органической организационной культуры менеджер, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

• работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;
• смысл производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются во время труда;
• работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;
• высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. Не существует априорного понятия "хорошей" или "плохой" системы. Есть выбор, соответствующий меняющимся условиям, и выбор, им не соответствующий.

ПАРТИЦИПАТИВНАЯ (ПАРТИСИПАТИВНАЯ) СИСТЕМА

Трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на "участии работников в управлении", или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

• участие в принятии решений;
• участие в становлении целей;
• участие в решении проблем.

Участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.

Советы имеют следующие функции:

• несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;
• отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо "своего" совета еще в двух - "нижнем" и "верхнем");
• определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Важно отметить, что советы принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.

При партисипативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:

• подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;
• индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;
• взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;
• процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке полученных результатов.

При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего количества альтернатив привносит больше опыта в обсуждение. Участие развивает творческое отношение, обогащает работу в целом.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских.

Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И, наконец, предпринимательские структуры как способ вознаграждения отдельных лиц и групп били вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.

Термин "предприниматель" был введен французским экономистом Ришаром Кантиллоном, жившим в начале восемнадцатого века. И с тех пор это слово означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции, нового вида услуг, предлагаемых обществу.

Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней и гибкостью. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности.

С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности.

В случае предпринимательской организационной культуры менеджер руководствуется такими стереотипами:

• работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой цели, как достижение максимальной прибили;
• лучший способ заставить организацию работать - нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить над ними контроль;
• наиболее эффективный способ мотивации работников - вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации;
• ответственность не приписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск.

Предпринимательская организация

Это перевернутая пирамида, в основании которой находится руководство этой организации, главная обязанность которого - поддержка усилий работников, делающих бизнес.

Следующий уровень включает три блока:

1 блок - ресурсы организации (люди, деньги, идеи, технологии). Его задача - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес;

2 блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес;

3 блок - это бизнес-тренеры, которые помогают своим опытом и интуицией.

На вершине расположены, делающие бизнес, предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей.

Такое структурное построение предпринимательской организации "поворачивает ее лицом" к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований.

Таблица 1.

Характеристика основных типов организационных  культур