Консультирование процесса изменения.

1.  Понятие изменений.Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если все различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов. Организационные изменения полны трудностей и ловушек. Часто само поведение того, кто пытается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс. Чтобы избежать этого, каждый консультант по вопросам управления должен быть знаком со сложными взаимоотношениями, связанными с процессом изменений, с тем, как поступать в различных ситуациях и помогать людям приспособиться к изменениям.                                                 

Понятие изменения подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях.

 Изменения в окружающей среде.Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде. Способность приспосабливаться к этому - основное условие успеха в бизнесе и во все возрастающем числе случаев просто выживания.

 Вполне вероятно, что доводить до сознания клиентов новый характер изменений в окружающей среде и помогать им эффективно на них реагировать будет самым важным и перспективным в управленческом консультировании в последние годы нашего тысячелетия.

Организационные изменения.Организации меняются не ради самих изменений, а потому что являются частью более широкого процесса развития и должны реагировать на развитие окружающей среды, связи, требования и возможности. Они вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют и работают. Они генерируют изменения во внешней среде. Так, они видоизменяют технологическую среду как на национальном, так и на международном уровне.

Изменения в людях.Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным потому что именно поведение людей в организации в конечном итоге определяет, что можно изменить и какую это даст реальную пользу. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения. Когда меняется организация, меняются люди: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и очень часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях очень важны, без них невозможны какие либо реальные изменения. Кто хочет, чтобы его подчиненные и коллеги изменились, должен быть готов анализировать и менять собственное поведение, рабочие методы и отношения! Это - золотое правило организационных изменений.

Важно помнить, что на изменение отдельных людей в организации воздействуют изменения в окружающей среде. Изменения в окружающей среде могут облегчать или затруднить изменения в людях, работающих в организации.

2.  Источники измененийИсточники изменений могут появляться как внутри организации, так и извне. Внутренние источники изменений часто связаны с самим организационным развитием. Так физическое увеличение организации приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления.

Внешние источники изменений могут быть как благоприятными, так и опасными для организации. От руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью аналитического, в том числе компьютерного инструментария, но чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение дополнительных источников информации от особенно опасных объектах и явлениях в российской практике таковыми часто являются органы государственной власти.

3. Компоненты организации, подверженные изменениям.Наиболее простую схему компонентов организации, подверженных изменениям, предложил Г. Левитт. Она состоит из четырёх компонентов: цели, люди, структура, технология. Все компоненты связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них приводит к изменениям и остальных трех, и всей организации.

При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. В тоже время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться не только непосредственно, но и опосредованно, то есть через другие компоненты. Так смена технологии часто ведет к смене персонала, а появление подразделений может привести к пересмотру целей организации.

Часто изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанные или неосознанные сопротивления сотрудников. Не каждый информирован так же, как руководитель. Их цели, как правило, отличаются. И если не проводить работу по координации целей, то даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.                                                                                                                                          

      4. Типы измененийИзменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним могут относиться:

• изменения в основной структуре - характер и уровень  деловой активности, правовая структура, собственные источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияния , совместные предприятия;
• изменения в задачах деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
• изменения в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
• изменения в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
• изменения в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
• изменения в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;
• изменения в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные, показывающие, как организация связана с окружающей средой, выполняет свою задачу и пользуется новыми возможностями; изменения в престиже организации в деловых кругах и обществе;

Поршнев выделяет 5 типов стратегических изменений в организации:

1.  Коренная реорганизация - необходимость в таких глубоких изменениях возникает например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При  этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта, изменения в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия в организации. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры.

2.  Радикальные изменения - связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, с разделением или со слиянием ее с другой аналогичной организацией. Это вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и корректировке организационной культуры.

3.  Умеренные изменения - наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Осуществляются в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг.

4.  Обычные изменения - связанные с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5.  Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и туже стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на опыт. При таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

5. Процесс изменений  А) Готовность организации к переменам

Лёгкость, с которой могут быть осуществлены изменения, зависит также и от готовности организации к ним. Исследования показывают, что изменения в организации происходят с перерывами - периоды перемен чередуются с периодами относительной стабильности. Перемены часто связаны с приходом нового руководителя или реакцией на изменившиеся обстоятельства, которые угрожают организации.

Глейчер, на которого ссылаются Бечланд и Харрис, предложил следующую формулу, которая позволяет оценить необходимость изменений:

                            C=(ABD)>X,

где C - изменения

     A - уровень неудовлетворённости положением статус-кво

     B - чёткое представление желаемого состояния

     D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию

     X  -стоимость изменений - не только финансовая, но и связанные с этим                                                                          прочие издержки 

Из формулы следует, что изменения должны произойти тогда, когда в наличии имеются три элемента - A, B и D и, более того, вместе взятые они дают больший эффект, чем “стоимость” осуществления перемен X - затраты сил, времени, дискомфорт и т. п. Готовность организации к изменениям будет недостаточной, если A,B или D слишком малы.

Анализ готовности к изменениям может помочь консультанту решить, где можно приложить свои усилия с большей пользой для конечного результата, чтобы добиться требуемых изменений.

Можно, например:

*   представить клиенту факты, чтобы показать насколько неудовлетворительна ситуация (A).

*   помочь клиенту определить “желаемое или искомое состояние” дел, или исследовать потенциал для улучшений

*   используя чей-то опыт, показать как можно добиться лучшего положения дел.

Нельзя недооценивать элемент X, то есть “стоимость” изменений; даже если элементы A, B и D значительны, они могут быть меньше, чем предполагаемая стоимость изменений. И в качестве альтернативы повышению A,B или D можно постараться сократить X - как на самом деле, так и хотя бы в представлении людей, поскольку частично предполагаемая стоимость может измениться из-за страха людей перед неизвестным.

Б) Процедура  проведения измененийНельзя представить себе процесс делового развития без мысли и дела, без структурных и динамических компонентов.

Рекомендуемая последовательность действий могла бы выглядеть следующим образом.

1. Принимайте решение с учетом своих амбиций, проанализируйте состояние бизнеса и сформулируйте свою “портфельную” миссию корпоративную миссию, цели и стратегию. Имеется множество методов, моделей и процедур для проведения этой работы. Слишком жесткие структуры могут быть демонтированы. Задокументируйте сводную часть стратегии развития.

2. Разработайте философию менеджмента, уделяя приоритетное внимание корпоративным ценностям организации как таковой. Данная философия менеджмента должна быть задокументирована.

     3. Учредите организацию, соответствующую Вашей корпоративной миссии, Вашим целям и стратегии. Данная организация должна быть сориентирована на бизнес: вспомогательные функции следует минимизировать. Организация предполагает наличие таких элементов:

-философия;

- теоретические принципы построения;

-определение ответственности;

- распределение ролей;

-разграничение сфер деятельности между подразделениями;

- инструментарий мониторинга и контроля;

             4. Укомплектуйте новую головную организацию компетентными,                                          здравомыслящими энтузиастами, обладающими инициативой и способностями реализовать цели развития.

    5. Мобилизуйте новых управленцев, сделайте так, чтобы они глубоко прочувствовали и смогли претворять в жизнь Ваши идеи, цели и стратегию. Необходимо организовать ряд семинаров, чтобы каждый понимал, в каком направлении предполагается развитие всей организации.

             6. Разработайте для каждого производственного или управленческого подразделения организации:

- цели;

- соответствующую стратегию;

- штатное расписание;

- баланс;

-программу обучения.

           7.При необходимости можно продублировать эту процедуру и на более низких ступенях организации, чтобы быть уверенным в том, что все служащие понимают свою роль в новых условиях. Описанный здесь процесс перемен будет происходить более гладко при наличии сильного центрального руководства, располагающего всеми необходимыми ресурсами для решения стоящих перед ним задач. Здесь следует учитывать ряд важных моментов:

А. Все решения должны быть запрограммированы, согласованы, утверждены и доведены до сведения персонала.

Б. Как можно большее число людей должно располагать полной достоверной и доступной  информацией. Данные должны готовиться централизовано, систематически силами квалифицированных специалистов по связям с прессой.

В. Создайте пакет учебных программ для разъяснения новых идей, целей и стратегии.

Г. В качестве символа грядущих перемен можно изменить интерьер.

Д. Измените характер рабочих мест и проведите перестановки среди персонала. Освободитесь от некоторых работников или обеспечьте их переподготовку.

Е. Инструментарий , используемый для мониторинга организации, обычно отстает от потребностей практики. Следует добиваться того, чтобы стало возможным оценить проведение индивидуумов и подразделений в целя проведения их аттестации.

Ж. Создайте специальные программы подготовки по отдельным направлениям таким как контроль за прибылью, потребительские услуги, контроль качества и т.п.

З. Соберите команду, которая пойдет в авангарде процесса перемен.

И. Необходимо, чтобы высшее руководство постоянно контролировало ход событий и было уверенно, что достигнут существенный действенный прогресс. Высшее руководство должно являть собою пример соблюдения правил новой организации.

К. Для осуществления конкретных перемен следует создать необходимые условия. В этом направлении могут быть предприняты следующие шаги:

- приобретения и дезинвестиции;

- обновление и улучшение продукции;

- получение важных заказов;

- публичное признание и стимулирование героев;

- реклама ради успеха;

- вознаграждение за успехи;

- публикация новостей, информация сродни любви и деньгам: ее никогда не бывает достаточно.

Л. Поддерживайте функционирование сетей внутренней и внешней связи.

М. Поддерживайте авторитет высшего руководства в глазах рабочих.

Н. Проведите ротацию и, в случае необходимости, увольняйте управленцев.

В книге К. Макхема “Управленческий консалтинг” процесс перемен разбит на

 4 этапа:

1.На этапе планирования дается только общее представление о предстоящих изменениях.

2.  На  этапе   начала работ начинается внедрение изменений.

3.  На этапе развернутого выполнения проекта происходит широкое внедрение изменений.

4.  На этапе завершения проекта выполняются действия по закреплению изменений в организации.

Это, конечно, не строгое деление: часто понимание характера изменений может появиться уже только во время выполнения проекта. Поэтому планирование должно быть гибким, допускающим и такие ситуации.

   На каждом этапе изменений консультант должен уметь ответить на вопросы:

• Что происходит?
• Что я должен предпринять в данном случае?

1) Планирование

Началом перемен является видение клиентом положения дел в своей организации после осуществления перемен. Иногда это может быть задачей именно консультанта -  помочь клиенту сформулировать подобное видение. Это видение может изменяться и развиваться в ходе перемен. Первоначально это может быть общее представление; со временем детали становятся более очевидны. Должно быть сформировано общественное мнение среди коллег клиента, руководителей и, обязательно, людей, формирующих мнение, которое поддерживает это видение. Чем сильнее менеджеры, тем меньше они зависят от поддержки других; однако обычно получение поддержки менеджером является лишь частью этапа планирования. Консультант может помочь оценить степень необходимой поддержки.

Планирование - это одна из важнейших функций управления, обеспечивающая основу для всех управленческих функций. Другие функции управления: организация, мотивация и контроль ориентированы на выполнение стратегических планов.

Началом исполнения функции планирования является постановка целей. Эта функция управления имеет несколько этапов:

1.     Выбор цели.

2.     Определение исходных предпосылок для предстоящего принятия решений.

3.     Поиск и определение альтернатив для принятия решений.

4.     Выбор лучшей альтернативы среди имеющихся.

5.     Исполнение плана.

При выполнении функции планирования, как правило принимаются эффективные решения. В основе принятия таких решений лежит действие двух важных факторов:

• выбор самой лучшей альтернативы
• учёт возможностей исполнителей принимаемого решения

Этими факторами определяется качество решения.

Об эффективности плана судят по размерам того вклада, который он вносит в осуществление целей и задач организации, за исключением нежелательных последствий, возникающих в некоторых случаях при формулировании его и выполнении.

При осуществлении функции планирования учитываются следующие требования:

     Устранить отрицательный эффект неопределённости и изменения.

     Сосредоточить внимание на основных задачах этого этапа.

     Составить бюджеты.

     Облегчить контрольную функцию управления.

          По существу планирование обеспечивает основу принятия  интегрированных решений. Р. Джонсон, Ф. Каст и Д. Розенцвейг считают, что планирование в предпринимательстве - это интегрирующая деятельность, направленная на достижение максимальной эффективности организации как системы в соответствии с её целями.

В понятие плана, как определённого заранее направления действий входят три основных момента:

1.     Ориентация на будущее.

2.     Необходимое действие.

3.     Элемент, указывающий на определённое лицо или организацию, имеющие отношение к планированию и выполнению плана.

Процессы планирования и принятия решений неотделимы друг от друга.

Важным является то, что планирование - это основное средство, с помощью которого предприятие, как подсистема, может приспосабливаться к изменяющейся обстановке во внешней экономической среде.

2) Начало перемен   Люди будут судить об изменениях с точки зрения влияния этих перемен на них самих. Если они считают, что влияние будет неблагоприятным, они могут оказать сопротивление; если они полагают, что в результате изменений они станут более состоятельными, они будут поддерживать их. Все будет зависеть от их восприятия перемен и совсем необязательно от того, как это окажется в реальности.

   Прежде, чем в группе людей произойдут изменения, к ним должны быть готовы все.Для изменений должен быть стимул; если все сыты и счастливы, нет причин для изменений.

   Помогая клиенту понять и осознать необходимость изменений, консультант на самом деле помогает увидеть то, как будут обстоять дела в организации после наступления перемен именно  тем людям, кого вероятнее всего они коснуться.

   Это деятельность способствует повышению уровня активности всех, имеющих отношение к переменам и направлению ее на перемены. Ее часто называют “размораживанием” ввиду ее нацеленности на то, чтобы заставить людей быть более восприимчивыми к идее перемен.

   Реализация программы перемен иногда начинается с проведения специальных семинаров, конференций и встреч. Наряду с укреплением взаимопонимания они могут оказаться той необходимой “процедурой перехода”, которая стимулирует людей вести себя по-другому.

   Ожидания являются ключевым компонентом перемен; то чего люди ждут от перемен и как они могут повлиять на них, обуславливая их реакцию. Управление ожиданиями жизненно необходимо. Неопределенность приводит к тому, что люди будут делать свои собственные выводы, которые могут оказаться абсолютно неверными. Поэтому здесь очень важна хорошая система коммуникаций.

   Консультант должен обеспечить соответствующие каналы связи, чтобы люди знали, какие происходят перемены, почему они необходимы и как это повлияет на них.

   Перемены могут потребовать не только использования новых методов связи, но и применение новых способов решения проблем и принятия решения. Различные проблемы требуют различных подходов; одного какого-то метода будет явно недостаточно для решения всех управленческих проблем и принятия решений. Консультант должен будет подсказать клиенту новые методы и помочь их внедрить.

 3)  Внедрение. Внедрение- это основная часть процесса создания изменений, которая может растянуться на довольно длительное время-  месяцы, если не годы.

Некоторые люди воспринимают изменения с радостью. Именно они представляют большую ценность для консультанта, так как помогают убедить тех, кто ещё не совсем понимает суть происходящего.

Иногда доверие менеджеров к переменам подрывается, если они видят, что производительность труда в коллективе падает с началом нововведений. Дело в том, что отдача от изменений подразумевает, что люди начинают работать по-другому, а для этого необходимо, чтобы они сначала научились этому. Любые изменения, как правило, на короткое время вызывают спад эффективности.

Производительность труда особенно пострадает, если в результате люди вдруг потеряют интерес к процессу перемен. Это может произойти когда люди:

*   не имеют четкого представления, что эти изменения означают для них, что от них требуется;

*   чувствуют себя беспомощными: они не могут повлиять на изменения или на воздействие этих изменений на себя.     

          В результате такое отчуждение перемен приводит, по меньшей мере, к сопротивлению переменам.

            Выделяются следующие причины сопротивления изменениям:

1.     Отсутствие убеждённости в необходимости изменений.

2.     Недовольство переменами, насаждаемыми сверху.

3.     Недовольство неожиданностями.

4.     Страх перед неизвестностью.

5.     Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами.

6.     Страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей.

7.     Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений.

8.     Отсутствие уважения и доверия к лицу, содействующему осуществлению изменений.

        Консультанту часто бывает трудно понять сопротивление переменам. Он может считать, что перемены - это благо для большинства сотрудников организации. но консультант должен встать на позицию самих этих сотрудников, чтобы понять их мысли.

4) Завершени. Самым желательным после окончания процесса внедрения является то, чтобы люди относились к ним как к норме. Этот процесс называется интернализацией. Если человеку очень трудно принять, то иногда единственный способ продвижения вперёд - поставить его на такой участок работы, от которого не зависит процесс перемен. Это больной вопрос для менеджеров - и задача консультанта - помочь им справиться с этим.

Люди реагируют на то, что будет вознаграждение. При этом вознаграждение может иметь не только материальную форму, но и моральную: продвижение по службе, одобрение руководителями, признание коллегами и так далее. Основой для вознаграждения является одобрение людьми внедряемых перемен.

Брюс Хант предлагает для России следующую методику проведения изменений:

1этап - определение направления развития бизнеса. Организация определяет цели и принципы своей деятельности.

2 этап - определение масштаба и конечных целей проекта.

3 этап - планирование процесса, осуществляемого специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов.

4  этап - определение структуры организации и кадровой политики.

5 этап - технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организаций. на основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.

6  этап -  определение физической инфраструктуры.

7 этап - осуществление внутренней политики предприятия и влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике.

8 этап - мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения быстрой и эффективной отдачи.

План работы должен фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования.

9   этап - внедрение.

6. Управление процессом изменений

Невозможно дать инструкцию, как руководить организационными изменениями во всех ситуациях, но можно выделить основные принципы:

1.     Необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел.

2.     Руководство должно определить в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации. в крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, но некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ управленческой поддержки.

3.     Необходимо согласовать различные процессы перестройки организации.

4.     Управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

5.     Управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены. 

12 Правил Гудвина Уотсона:

Источники изменений. Сопротивление будет меньше, если:

1. Руководитель, менеджерская команда, лидеры  подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то из вне.

           2. Проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.           Особенности изменений.. Сопротивление будет меньше, если:

3.Сотрудники рассматривают изменения как возможность сокращения, а не             увеличения их нынешней “ноши”.

4.  Проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники.

5.  Программа предлагает некий новый опыт который интересует участников.

6.   Участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

Процедуры ведения изменений. Сопротивление будет меньше, если:

7.  Участники привлечены к диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений.

8.  Проект был принят в виде общего группового решения.

9.  Разработчики изменений могут привести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников.

10. Выяснилось, что имеет место недопонимания сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта по прояснению для участников его целей и задач.

11. Участники доверяют и поддерживают друг друга.

12. Проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.

   Структура системы для управления изменениями.В организационной практике для планирования и осуществления перестройки применялось много разных особых систем. Они могут носить временный характер и прекращать своё существование после завершения нужных действий или составлять ядро будущей регулярной структуры.

Очень популярной формой являются специальные проекты и задания. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры даётся дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре.

В качестве временных часто используют целевые и рабочие группы. Их применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации. 

Рабочая группа - двое или более людей одинаковых или различных профессий, работающих совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг и несущих общую ответственность за результаты работы. Члены рабочей группы взаимозависимы друг от друга при решении задач, общаются и взаимодействуют на широкой основе. Рабочая группа является эффективной, если чётко определены цели группы; её члены действуют как одна команда, являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий; имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой.

Отбор членов временной группы чрезвычайно важен они должны иметь возможность и хотеть сделать что-то  с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы.

Срок действия группы также должен быть определённым.

В группе может быть один член, который назначает собрания и подготавливает их, например консультант или другой сотрудник.

Насколько возможно, следует определить результат работы группы. Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим.