В основе подхода, предложенного профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, лежит утверждение о том, что успех фирмы определяется в первую очередь не внешним видом производимой продукции, не уровнем используемой технологии и даже не превосходной управленческой стратегией, а таким фактором, как привлекательность отрасли, ее структура. Под отраслью в данном случае понимается группа конкурентов, которые производят однородные товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.
Несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
– соперничество между производителями (продавцами) внутри отрасли;
– попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами–заменителями;
– возможность появления внутри отрасли новых конкурентов;
– способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия;
– способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.
Для более глубокого изучения и понимания состояния и основных тенденций развития конкурентной среды Портером предлагается следующая схема анализа:
1) Рассмотрите существующих и потенциальных конкурентов.
Здесь необходимо особо тщательно подойти к определению тех потребностей, которым отвечают ваши товары или услуги, иначе есть вероятность неполного анализа конкурентов. Различные группы конкурентов объединены Портером в модели пяти сил конкуренции, которая будет рассмотрена в следующем подразделе.
2) Основными вопросами, которые следует задать себе, и на которые следует получить ответы, являются следующие:
С кем в отрасли вы бы хотели соперничать и какими средствами?
Чем в настоящее время занимается фирма-конкурент?
Удовлетворен ли данный конкурент своим положением?
Чем он может заняться в ближайшей перспективе?
Каковы шансы ваших конкурентов на успех?
В чем конкурент наиболее уязвим?
Как могут отреагировать конкуренты на возможные многочисленные изменения в отрасли и во внешнем окружении?
Как данный конкурент скорее всего отреагирует на возможные стратегические ходы других конкурентов?
Какие стратегические шаги он может предпринять?
Чего конкурент надеется добиться своим стратегическим ходом и как вам следует его рассматривать?
Как избежать возможных провокационных контрмер конкурента, которые могут принести вам неприятности и вызвать дополнительные затраты?
3) Для того чтобы получить более или менее целостное представление о конкуренте, необходимо выяснить четыре основных момента (так называемых “диагностических компоненты”): его цели; текущая стратегия; предполагаемое развитие; возможности конкурента.
Анализ целей показывает, насколько удовлетворен конкурент своей деятельностью, насколько вероятны какие-либо шаги и меры с его стороны и как он может отреагировать на предпринятые вами действия.
Анализ целей должен проводиться как на уровне предприятия в целом (корпоративном уровне), так и на уровне хозяйственных подразделений (стратегических центров хозяйствования), так как стратегические вопросы значительно различаются на различных уровнях и их одновременное рассмотрение может привести к путанице.
Текущая стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутствует, и ее основной задачей является достижение наибольших преимуществ в конкуренции.
Фирма не может переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их действия и не будет иметь возможности предугадать их последующие шаги. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические решения компании: либо необходимо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников обеспечивают такую возможность.
Определение вероятных шагов конкурентов в будущем представляет собой наиболее сложную, но и наиболее полезную часть анализа их деятельности. Изучение ситуации, в которой находятся конкурирующие фирмы, оценка их положения на рынке, понимание их стратегических намерений, определение того, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение – все это может оказать существенную помощь при прогнозировании вероятных действий конкурентов.
В процессе анализа предполагаемого развития конкурентов Портер выделяет два момента:
– оценка конкурентом самого себя;
– предположения конкурента относительно отрасли и других действующих в ней компаний.
Необходимую для размышления информацию можно получить, ответив на приведенную ниже серию вопросов.
Каково мнение менеджеров относительно положения фирмы на рынке, ее сильных и слабых сторон?
Существует ли определенная приверженность конкретному производимому товару или проводимой политике?
Существуют ли какие-либо предубеждения, связанные с культурными и национальными особенностями?
Каковы ожидания учредителей и что для них является ценностью?
Каково их мнение относительно дальнейшего развития спроса и будущих тенденций в отрасли?
Придерживаются ли они определенных правил игры (“у нас должен быть полный цикл производства”, “необходима децентрализация”, “покупатели будут платить за качество”)?
Важными факторами, позволяющими сделать подобные предположения, являются:
– уровень специальной подготовки управляющего подразделением;
– вариант стратегии, имевший успех в прошлом;
– правила игры, используемые в прошлом;
– советники / консультанты фирмы.
Для того чтобы предсказать следующие шаги конкурента, аналитик должен почувствовать ситуацию в фирме–конкуренте, понять образ мышления ее руководства, а также выяснить, из каких возможных решений приходится выбирать руководству компании. Эта работа является кропотливой и длительной, поскольку анализ приходится проводить на основе отрывочной информации, поступающей из различных источников.
Анализ возможностей, сильных и слабых сторон конкурента был достаточно подробно рассмотрен в предыдущем подразделе.
Для получения итоговой картины условий конкуренции в отрасли рекомендуется использовать создание сценариев (в нескольких вариантах). Этот метод позволяет синтезировать большой объем полученной информации, избегая в то же время слишком упрощенного подхода (см. Приложение А).
По завершении анализа менеджеры должны быть в состоянии определить дальнейшие действия конкурентов, а именно: вероятность, время, характер и интенсивность их реакции. Это позволит разработать успешную конкурентную стратегию фирмы и подготовить эффективные контрмеры по отношению к основным конкурентам
Движущие силы рынка и их воздействие на условия конкуренции
Проведенный анализ дает представление о существующей структуре отрасли. Но конкурентная ситуация развивается постоянно, поэтому для успешной деятельности фирмы не только в настоящем, но и в будущем, необходимо внести в модель элемент динамики.
Одним из важнейших факторов, определяющих характер конкурентной борьбы, является стадия жизненного цикла отрасли.
На ранней стадии развития, когда отрасль является относительно новой, рынок растет и спрос превышает предложение, нет необходимости бороться с конкурентами за каждого покупателей.
По мере перехода отрасли в стадию зрелости, фирмы начинают принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества, дизайна и т.д. В отрасли устанавливаются стандарты, конкуренция становится более жесткой, т.к. темпы роста рынка снижаются и рост фирмы может быть достигнут только путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов.
Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой конкуренции, т.к. продукция постепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро копируются.
Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими. Анализ движущих сил включает в себя два этапа :
определение самих движущих сил;
определение степени их влияния на отрасль.
Портер выделил несколько основных типов движущих сил, обладающих возможностями изменять рыночные условия и интенсивность действия сил конкуренции:
Темп роста долгосрочного спроса – подъем долгосрочного спроса часто привлекает на рынок новые фирмы, а, наоборот вызывает желание покинуть его;
Изменения в составе покупателей и способах использования продукта – является причиной изменений требований потребителей к сервису, создания других или модификации прежних каналов сбыта, расширения или сужения круга выпускаемой продукции, изменения маркетинговых стратегий и т.д.;
Обновление продукта – является ключевой движущей силой, может расширить рынок, стимулировать рост спроса, увеличить степень дифференциации среди продавцов; влияет на методы и эффективные масштабы производства, маркетинговые затраты, каналы распределения и т.д.;
Технологические инновации – могут коренным образом изменить обстановку внутри отрасли, делая важным производство новых и/или лучших товаров с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для отрасли в целом.;
Маркетинговые инновации – предложение рынку товаров с использованием новых, нестандартных способов для повышения покупательского интереса и спроса, что также может изменить условия конкуренции и позиции фирм-соперников;
Вход на рынок или уход с него крупных фирм. Вход на рынок крупной фирмы может не только вызвать перестановку среди конкурирующих компаний, но и повлечь изменения в самом характере конкуренции, то же самое и с уходом с рынка;
Рассеивание технических и технологических достижений – если не существует сильной патентной защиты новых технологий, то возможна быстрая диффузия достижений отдельной фирмы в области новых технологий и др., что также становится важной движущей силой конкуренции;
Изменения структуры затрат и производительности. В отраслях, где достаточно сильно действуют эффект масштаба производства и эффект обучения для фирм, увеличивающих объем производства, возможно значительное снижение издержек на единицу продукции, за счет чего такие фирмы могут получить конкурентные преимущества и принудить другие фирмы к стратегиям “форсирования роста”. Точно так же резкое возрастание издержек на ключевые ресурсы (сырье, рабочую силу) могут вызвать борьбу за надежные источники поставок по приемлемым ценам, смену поставщиков в поисках более дешевых заменителей и т.п.;
Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот) – когда продавцы способны завоевать большее число постоянных покупателей, внедряя новые модели, изменяя дизайн, придавая товару новые функции, создавая своей продукции яркий имидж посредством рекламы и упаковки, происходит отход от стандартной продукции;
Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска, присущих новым и молодым отраслям. Со временем это делает отрасль более привлекательной для входа новых фирм;
Изменения в законодательстве и государственной политике;
Изменения общественных ценностей, ориентации и образа жизни.
Задача анализа движущих сил состоит в разделении главных причин, которые будут определять изменения условий конкуренции в отрасли, и несущественных. Обычно не больше трех или четырех их перечисленных факторов являются определяющими движущими силами.
Трудность анализа движущих сил заключается в том, что перечисленные силы:
могут быть в разной степени сильны или слабы;
могут вступать во взаимодействие и в столкновение друг с другом;
действуют по-разному в зависимости от отрасли и изменяются во времени.
Однако как показывает практика, анализ движущих сил в отрасли, того, как и почему они заставляют отрасль двигаться в определенном направлении и какое влияние это имеет на конкуренцию – является немаловажным фактором разработки действительно эффективной стратегии фирмы и ее успешного функционирования.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему
Реферат
Анализ конкуренции по Портеру. Общие положения анализа конкурентной среды по Портеру
От 250 руб
Контрольная работа
Анализ конкуренции по Портеру. Общие положения анализа конкурентной среды по Портеру
От 250 руб
Курсовая работа
Анализ конкуренции по Портеру. Общие положения анализа конкурентной среды по Портеру
От 700 руб