Основные этапы стратегического планирования. Миссия организации.

Рисунок – Схема процесса стратегического планирования

Несмотря на кажущуюся простоту схемы, процесс стратегического планирования носит итеративный характер. Это означает, что в зависимости от результатов, полученных на последующих этапах, может возникнуть необходимость корректировки решений, принятых на предыдущих этапах. Поэтому последовательный характер процесса превращается в параллельно-последовательный, когда возможно одновременное выполнение работ на различных этапах.

Миссия – это основная обобщенная цель организации, четко выраженная причина её существования.

Миссия обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях, являясь тем самым основой для согласованного развития организации.

Хорошо сформулированная миссия может включать:

• провозглашение убеждений и ценностей;
• продукцию или услуги, которые фирма будет продавать, а ещё лучше потребности, которые она будет удовлетворять;
• рынки, на которые будет работать фирма и способы выхода на них;
• технологии, которые будет использовать фирма;
• политику роста и финансирования.

На выбор мисси влияет целый ряд факторов:

1.     история организации;

2.     культура организации;

3.     формальная и неформальная структура организации;

4.     размер организации;

5.     цели и ценности высшего руководства.

Если формулировка мисси не дает ожидаемого эффекта (а она должна вдохновлять и побуждать к действию), то это может объясняться следующими причинами:

• она состоит из серии неуверенных общих заявлений, относится ко всему, а значит ни к чему;
• она не подкреплена действиями высшего руководства.

Поскольку предприятие является многоуровневой системой, то разработанная в соответствии с выбранной миссией система целей также имеет иерархическую структуру:

1.     генеральная цель – миссия;

2.     цель структурной единицы производства (СХЦ);

3.     цели произв. единиц предприятия (производств, цехов, участков);

4.     цели функциональных подразделений, программ, проектов;

5.     цели работников.

Основные требования к целям:

• конкретность;
• ориентация во времени;
• достижимость  с учетом максимального использования всех ресурсов предприятия;

Можно выделить три основные направления анализа внешней среды:

1.     макроэкономический анализ (предполагает прогнозирование, анализ и оценку политических, экономических, социальных и технологических факторов и тенденции на уровне развития экономики страны в целом; его проведение требует очень больших объёмов различной информации и соотв. квалиф. кадров, поэтому силами предпр., как правило, не проводится, необ. иформация поступает из вторичных источников PEST);

2.     анализ потребностей и спроса (задача маркетинга);

3.     анализ конкурентов (производители аналогичной продукции; существуют разнообразные вопросники, позволяющие дать характеристику самых разных сторон деятельности конкурентов: произ-во, маркетинг, НИОКР, кадры, финансы).

Рисунок- Анализ конкуренции по Портеру (модель ''пяти сил конкуренции'')

При проведение анализа внутренних сильных и слабых сторон организации в качестве базы для сравнения могут быть использованы:

• информация относительно основных конкурентов вашего предприятия (в этом случае анализ может проводиться с помощью составления конкретных профилей);
• состояние, необходимое для обеспечения успеха в будущем (метод анализа стратегических разрывов, суть которого отображается таблицей):

Максимальное внимание следует уделять тем факторам, для которых высокая значимость фактора сочетается со значительным отрицательным разрывом и тем факторам, по возможности, для которых высокая значимость сочетается с большим положительным разрывом. Это наше конкурентное преимущество и его следует старательно поддерживать.

Матрица SWOT – анализа применяется для обобщения результатов анализа внешней и внутренней среды и учитывает перекрестное влияние внешних возможностей и опасностей на внутренние сильные и слабые стороны. Матрица формируется в несколько этапов. Сначала из всего множества внешних воздействий отбираются те, которые окажут наибольшее существенное влияние на ваше предприятие. Отбор может осуществляться по критерию масштаба воздействия и вероятности появления данного фактора.

Сильные и слабые стороны выявляются по результатам анализа внутренней среды предприятия (осуществляется экспертным путем, в том числе с применением процедуры “мозгового штурма''). Внутренние поля матрицы могут быть заполнены экспертными оценками, характеризующими усиление или ослабление внутреннего потенциала предприятия под воздействием внешней среды.