Формирование оргструктуры управления персоналом включает следующие этапы:
- структуризацию целей системы управления персоналом
- формирование состава звеньев оргструктуры;
- определение состава функций управления по каждому из звеньев оргструктуры;
- формирование связей между звеньями оргструктуры;
- определение прав и ответственности звеньев:
- определение трудоемкости функций и численности звеньев;
- построение конфигурации оргструктуры звеньев.
Состав звеньев службы управления персоналом, сформированный на основе системы целей (см. рис. 7, 8) показан на рис. 9. На рисунке приведена типовая возможная оргструктура системы управления персоналом. Название звеньев сформулированы в большинстве своем ориентировочно, характеризуя главную целевую задачу, которую решает данное подразделение. Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников предприятия и структурного состава персонала.
Предлагаемая типовая оргструктура службы управления персоналом ориентирована на достаточно крупное предприятие с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное структурное построение можно рассматривать не только как организационное закрепление различных звеньев, но и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.
Особенности того или иного предприятия (главным образом, его размер) определяют видоизменение оргструктуры службы управления персоналом.
Варианты видоизменения приведенной на рис. 9 оргструктуры могут зависеть от возможностей предприятия, в первую очередь финансовых, сформировать то или иное подразделение. Кроме того, в данном вопросе играет роль достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.
Как показывает изучение литературы и анализ функциональных взаимосвязей указанных на рис. 9 звеньев, возможны следующие варианты некоторых изменения структуры службы управления персоналом.
Отдел условий труда может существовать как самостоятельный или в составе санитарной службы предприятия, которая контролирует соблюдение психофизиологических норм труда. Вопросы эргономики и технической эстетики могут решаться соответствующими техническими службами. Решение проблем трудовых отношений можно совместить с процедурой деловой текущей оценки персонала. С другой стороны, в случае малочисленности предприятия, его слабого финансового положения или недостаточного уровня методического потенциала, проведение оценивания может быть доверено консультативным фирмам или комиссии из наиболее компетентных руководителей без выделения специального подразделения в оргструктуре. При этом функция взаимосвязи с внешними организациями - источниками кадров передается отделу оформления и учета кадров.
Целевые задачи, связанные с организацией заработной платы, по опыту ряда зарубежных фирм, могут выполняться специализированным подразделением, но входящим в состав службы управления персоналом (аналогично нашим ООТиЗ). Однако представляется более целесообразным сконцентрировать вопросы оплаты труда в рамках системы управления персоналом, так как в этом случае она будет "решать весь комплекс вопросов, связанных с управлением мотивацией трудового поведения.
Выполнение функций отдела анализа трудовых отношений для большинства предприятий (в особенности некрупных) целесообразно организовать на временной программной основе с помощью специализированного матричного подразделения. Его костяк могут составлять специалисты внешних консультационных организаций. В большинстве случаев основную нагрузку по анализу трудовых отношений несут линейные руководители, которые нуждаются в соответствующих консультациях со стороны подразделений управления персоналом. Функции юридического отдела могут быть переданы централизованной юридической службе предприятия.
При немногочисленности персонала предприятия и, соответственно, незначительной суммарной трудоемкости по каждой функции системы управления персоналом ее выполнение может быть поручено отдельному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей предприятия, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость осуществления;
Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом.
Отдельные функции могут выполнять отделы технического развития и ООТиЗ. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию отдела организации управления.
Представленная выше оргструктура системы управления персоналом сформулирована на основе функционально-целевого подхода.
Однако при дивизиональном или продуктовом принципах формирования общей оргструктуры предприятия может измениться и подход к построению оргструктуры системы управления персоналом.
При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах предприятия возможен вариант построения службы управления персоналом, представленный на рис. 10.
Рис.10. Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер предприятия (опыт зарубежных фирм).
Иной принцип построения возможен при продуктовом типе построения оргструктуры предприятия, что иллюстрирует рис. 11.
Следует отметить, что наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов предприятия.
На крупных предприятиях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних отделов системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных звеньев в отделах обучения персонала. (см. рис. 12).
Рис. 11. Схема оргструктуры системы управления персоналом при продуктовой оргструктуре предприятия (опыт зарубежных фирм).
Определение состава функций звеньев оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждого ее звена следует ответить на вопросы:
- что нужно делать для реализации целей;
- каким образом отразить результаты деятельности для их дальнейшего использования.
Примерный состав функций звеньев системы управления персоналом приведен на рис. 9.
Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между звеньями. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).
Рис. 12. Структура отдела обучения персонала. Данный вариант не исчерпывает возможности разновидностей организационного построения отдела.
Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим. Очень важно составить четкий баланс соотношения прав и ответственности, как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результата. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий (ответственности). Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае, для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой либо функции разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого из них являлся промежуточным результатом всей функции. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей.
На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и, на этой основе, рассчитывается численность подразделений. После данного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры звеньев, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и их специализацией по конкретным направлениям деятельности.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему