Деловая оценка персонала. - Лекции - Управление персоналом организации

Деловая оценка персонала является важнейшей составляющей процесса отбора сотрудников предприятия. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия. Оба вида оценки решают, в основном, аналогичные задачи, а именно: определение соответствия сотрудника (или кандидата) требованиям должности (или рабочего места); характеристика деловых и социальных качеств личности, степени их адекватности нормам коллектива и организации; установление возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника (или кандидата на должность); выбор места в организационной структуре и функциональной роди оцениваемого работника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Отечественная и зарубежная практика оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников предприятия сводится, как правило, к двум основным этапам: оценка результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Организационная процедура подготовки и проведения дедовой опенки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

-     разработка методики деловой оценки (при целесообразности -ее приобретение) и привязка к конкретным условиям предприятия;

-     формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом предприятия или специализированных оценочных центров;

-     определение времени и места проведения деловой оценки;

-     установление процедуры подведения итогов оценивания;

-     проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методики оценки, его размножение, рассылка и определение канала и форм передачи информации);

-     консультирование комиссии со стороны разработчика методики иди специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линей-выи руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы для текущей оценки и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведение оценки кандидатов на вакантную должность. При формировании обобщенной оценки учитывается также мнение коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемым сотрудником, подчиненных, специалистов в области деловой оценки, результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы управления предприятием).

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей или критериев. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников предприятия, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае критерии оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе, какой является предприятие; во втором -соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей или критериев оценки можно условно разделить их на несколько групп.

1.   Критерии результативности труда. При этом следует различать так называемые "жесткие" я "мягкие" критерии. "Жесткие" критерии достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой предприятия. Критерии данного вида могут формироваться субъективно разработчиком методики оценки, они должны поддаваться достаточной объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют "жестким" критериям производственная система предприятия, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.

"Мягкие" критерии оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности критериев результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах: не отдавать явного предпочтения какому-то одному критерию и в целом данной группе критериев, так как это ведет к пренебрежению со стороны сотрудников другими, зачастую не менее важными, аспектами деятельности; определять необходимое и достаточное количество критериев, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку, что неотвратимо ведет к ее необъективности.

Эти правила важны не только для данной группы критериев, но и для последующих.

2.   Критерии профессионального поведения. Данная группа критериев условно делится на факторы или условия достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов понимаются, главным образом, способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности организации и регулирование процесса, стимулирование, анализ, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные критерии характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных критериев важно достигнуть их конкретизации, чтобы сократить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.

3.   Критерии личностных качеств. При всей кажущейся простоте эта группа критериев связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении критериев результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах, и в меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия неиспользованных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться, как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого может таковым не являться.

Указанные особенности применения личностных свойств в качестве критериев оценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами критериев.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные критерии.

В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения признаков или параметров критерия. Следует указать на необходимость соблюдения в методике оценки следующего условия: подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний критерия. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, дающий полную объективность.

Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом: 1) признаки или параметры оценки заданы заранее; 2) оценщик свободен в выборе этих признаков или параметров.

1.      Методы с предварительным установлением признаков опенки. При использовании этих методов разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.

При оценке признаков можно различать несколько форм, которые определяют особенности выделения этих признаков:

-     характеристика признака устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

-     несколько оценщиков приводятся в ранжированный ряд относительно одного признака (метод упорядочения рангов);

-     отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного признака (метод характеристик).

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием отношения. При методе градации оценщику предлагается шкала с числовым определением категорий, причем эти категории представляют степень выраженности признака в заданной последовательности. Пример использования метода градации проиллюстрирован на рис. 13.

Рис. 13. Пример применения метода градации.

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен я экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение категорий делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям ("тенденция к экстремумам"), либо по средним значениям шкалы ("тенденция к середине ").

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования - метод оценочных шкал с описанием отношений. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Это можно проиллюстрировать на следующих примерах, представленных на рис. 14.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). При этом достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Рис. 14.  Описания отношений с различной степенью конкретизации.

Метол упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значением шкалы, которые соответствуют первым и вторым лучшим градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается при использовании "метода упорядочения рангов", который однако на практике применяется реже.

В рамках аналитической оценки по каждому признаку составляется ранжированный ряд, например: критерий - добросовестное выполнение заказов: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работника рассчитывается сложением отдельных ранговых мест.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения между группами. Также нельзя сделать заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

Метод характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует определенные систематизированные оценочные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания. Пример такого перечня приведен на рис.15

Сотрудник

–    соблюдает все сроки

–    имеет сложности при координации различных задач

–    чувствительно реагирует на критику

–    работает больше, чем требуется

–    нелегко находит контакт с внешним окружением

–    в условиях дефицита времени работает также безошибочно

–    составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)

Рис. 15. Пример использования метода характеристик.

2.      Методы без предварительного установления признаков опенки. Эти методы имеют целью установить ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В этом процессе разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Наиболее широко распространенный вариант представлен концепцией "управления по целям (задачам)" (в английской аббревиатуре "МвО"). МвО представляет собой не только метод оценки персонала, но, прежде всего, концепцию руководства (инструментарий организационного управления).

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей предприятия.

В рамках МвО в центре внимания стоят следующие последовательные шаги:

-     устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

-     по истечении периода оцениваются результаты - как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

-     на третьем шаге руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.