Структура – это упорядоченность, внутренняя организация целостной системы, представляющая собой специфический способ взаимосвязи, взаимодействия образующих его компонентов.
Благодаря структуре набор элементов превращается в связанное целое, и свойства каждого элемента не могут быть поняты без учета этой связи. Необходимо отметить, что поскольку главным компонентом любой общественной системы являются люди, то основным элементом ее структуры, ее центральным звеном являются отношения людей, прежде всего производственные отношения (могут быть и отношения вещей, которые имеют социальную природу – расположение машин на предприятии, взаимосвязь технологических процессов).
Персонал (кадры) является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.
Для осуществления функций управления на предприятиях создается аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные части – органы управления. Аппарат управления по горизонтали делится на звенья, а по вертикали на ступени управления, образующие иерархию. Определение целесообразности количества ступеней в иерархии управления предприятием, установление на каждой ступени управления определенного и четкого круга прав и обязанностей, проектирование взаимосвязи между звеньями или ступенями аппарата управления составляют важнейшие вопросы управления. Структура аппарата управления, дополненная связями и взаимодействием отдельных органов управления, называется организационной структурой управления. На организационную структуру управления предприятием оказывают влияние объем производимой продукции, тип производства, уровень специализации, концентрации, кооперирования производства, уровень автоматизации и другие факторы.
В отечественной и зарубежной теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из них относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.
Линейная структура применяется при небольших объемах работ и численности сотрудников (рис. 1).
Рис. 1. Линейная структура
Линейная структура управления предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю.
Основной недостаток – высокие требования, предъявляемые к квалификации руководителей, т.к. они не пользуются помощью специализированных управленческих подразделений.
Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: начальник участка - старший мастер - мастер.
Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений (рис. 2).
Рис. 2. Функциональная структура
Функциональный аппарат берет на себя выполнение функций управления: планирование, организацию, регулирование, контроль и др.
Управленческое подразделение управляет исполнителями только в рамках своих функций. Каждый исполнитель получает распоряжение от нескольких руководителей. Принцип единоначалия ослабляется. Отделы и службы имеют право давать указания ''через головы'' линейных руководителей.
Данная структура способствует специализации в узкой области управления, что позволяет выполнять функции квалифицированно и оперативно. Но такая структура затрудняет координацию работ.
Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, строится по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике.
Линейно-функциональная структура она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними (рис. 3).
Рис.3.Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональная структура состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, бюро, группы), которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Они выступают в качестве помощников руководителей по отдельным функциям управления, при этом подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, но принимает их руководитель-единоначальник подразделения.
Преимуществом данной структуры является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципов единоначалия. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).
Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной в большинстве объединений и предприятий машиностроительных отраслей.
Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители (рис. 4).
Рис. 4. Матричная организационная структура
Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю. Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников. Данная структура надежна и устойчива и используется в организациях со сложным характером работ. Начала применяться в начале 50-х гг. в США и СССР для реализации атомных и космических проектов, а затем получила распространение в крупных международных компаниях.
Рыночная экономика и соответствующие ей процессы научно-технического прогресса требуют гибкости структур управления, приспособления их к изменяющимся условиям. В связи с этим появились программно-целевые структуры управления (рис.5).
Рис. 5. Программно-целевая структура управления
Программно-целевое управление (ПЦУ) ориентируется на достижение конкретного конечного результата в решении определенной проблемы в заранее установленные сроки. Основным этапом ПЦУ является формирование цели программы, для достижения которой необходимо решить комплекс задач. Поэтому главная цель разбивается на подцели и формируется ''дерево целей'', в котором после определения главной цели намечаются целевые направления (задачи) 1-го уровня, затем 2-го и т.д. Каждый уровень более детально определяет пути достижения поставленных целей предыдущего уровня.
В практике крупных предприятий разрабатывается и осуществляется несколько целевых комплексных программ. Они подразделяются на технические, производственные, организационные, социальные и т.д. Программы могут быть государственного, отраслевого и местного значения. Каждый вид программы имеет свою конкретную форму завершения: технические программы заканчиваются составлением технической документации на определенный тип изделия; производственные - выпуском изделия; организационные – созданием производственной или другой подсистемы объединения. Руководство программой осуществляет руководитель предприятия или один из его заместителей – в зависимости от вида программы. Руководитель программы является единоначальником по всем вопросам – от исследований до производства, внедрения или промышленного освоения продукции, мероприятий организационного, экономического или социального (в зависимости от вида программы) характера.
Принципы построения организационной структуры управления:
1. Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве
2. Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
3. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.
4. Нормоуправляемостъ. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-20 чел.; нижнее звено (старшие мастера, мастера-бригадиры) - 20-40 чел.
5. Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.
6. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.
7. Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.
Исходными данными для построения организационной структуры управления являются: расчет числа уровней управления; расчет численности персонала; типовые структуры управления. Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. "Вершиной" является центральный аппарат управления предприятия, а "основанием" - аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами, участками, автоколоннами и др.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления.
Поиск путей совершенствования организационной структуры управления предприятием осуществляется по следующим направлениям: 1) уменьшение затрат на управление; 2) повышение качества функций управления; 3) улучшение основных показателей работы предприятия; 4) оптимальное распределение функциональных обязанностей между сотрудниками организации.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему