Организация обучения персонала.

По данным обследования 140 германских предприятий цели системы обучения, в порядке их приоритета, представлены следующим образом:

-     повышение квалификации (немецкие специалисты чаще трактуют это понятие как "получение дополнительной квалификации");

-     обеспечение кадрового резерва (главным образом, подготовка будущих руководителей);

-     мотивация (формирование мотивирующей организации труда);

-     инновация (расширение инновационного потенциала сотрудников);

-     гибкость (обеспечение взаимозаменяемости сотрудников на различных рабочих местах);

-     идентификация (обучение рассматривается как средство повышения идентификации сотрудников со своей организацией);

-     интеграция (развитие навыков сотрудничества, коммуникативных связей, понимания общих и частных задач в какой-либо деятельности);

-     признание сотрудника со стороны внешнего окружения (коллег, руководства, внешних партнеров).

Практиковавшаяся в нашей стране до последнего времени классификация форм обучения - " с отрывом от производства", "без отрыва от производства" - является не совсем корректной, она не отражает всего многообразия форм обучения, используемых зарубежными и передовыми отечественными предприятиями.

В терминологии персонал-менеджмента принята несколько иная классификация форм обучения. Следует заметить, что многие англоязычные управленческие термины используются в мировой практике без перевода на другие языки, в оригинале. Это относится и к выделению классификационных групп для форм обучения

В качестве критерия классификации в данном случае выступает степень взаимосвязи с рабочим местом сотрудника. Согласно этому критерию, формы обучения подразделяются таким образом:

-     on-the-job (на рабочем месте);

-     off-the-job (вне рабочего места);

-     near-the-job (рядом с рабочим местом).

Многие авторы рассматривает последнюю классификационную группу как частный случай для группы "вне рабочего места".

Следует отметить, что все конкретные формы обучения, которые будут представлены ниже (равно как и указанные группы), имеют свои преимущества и недостатки. Так, например, обучение на рабочем месте отличается относительной дешевизной и оперативностью. С другой стороны, цель я порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками. Обучение вне рабочего места, как правило, более эффективно, но связано со значительными финансовыми затратами и отвлечением сотрудника от его служебных обязанностей.

Все это говорит о том, что внутрифирменные программы обучения должны предусматривать гибкое сочетание всех его форм.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой, а также отличается пространственной близостью к рабочему месту. Эта форма обладает тем преимуществом, что ока создает "искусственную" учебную ситуацию и облегчает вхождение в учебный процесс для людей, не привыкших "сидеть за партой".

Ниже представлены основные методы обучения на рабочем месте.

Использование метода усложняющихся заданий позволяет инструктору передать сотруднику навыки работы через структурированную последовательность шагов, постепенно охватывающих весь процесс выполнения производственной задачи.

В качестве типового примера можно привести так называемый "метод четырех ступеней". Первая ступень - подготовка. Здесь необходимо создать мотивационные установки для активного прохождения учебных этапов, а также подготовить предмет будущих усложняющихся заданий (например, подготовить инструментарий для отработки навыков обслуживания какого-либо оборудования). Вторая ступень - визуальное наблюдение. Инструктор выполняет самостоятельные действия при их одновременном пояснении и выдаче указаний о рациональной последовательности работы, мерах защиты и т.п. Третья ступень - контрольное выполнение задания. На этом этапе работник выполняет задачу самостоятельно под контролем инструктора. При необходимости от непосредственно корректирует действия-сотрудника. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания.

Особенность использования рассмотренного метода состоит в последовательном повторении указанных четырех ступеней при планомерном расширении объема задания, повышении его сложности и т.п. Так происходит переход к полному самостоятельному выполнению сотрудником новой профессиональной задачи.

Метод ротации рабочих мест получил широкое распространение на японских предприятиях. В последние годы он активно используется и на европейских фирмах, хотя не в столь больших масштабах, как в Японии.

При этой форме обучения сотрудник меняет в относительно короткое время несколько рабочих мест. Данный процесс планируется заранее и не является для работника неожиданным. Ротация рабочих мест преследует несколько целей. Во-первых, таким способом сотрудник пытается получить дополнительную профессиональную квалификацию. Кроме того, он приобретает так называемую социальную квалификацию. Переменное социальное окружение заставляет сотрудника вырабатывать адекватные принципы поведения и взаимоотношений на многих западных предприятиях ротация считается необходимой с точки зрения отработки навыков управленческого мышления, понимания структурной роли смежных подразделении в решении общих задач организации, особенностей коммуникации между звеньями. Поэтому повышенное внимание уделяется ротации рабочих мест при ожидаемом выдвижении сотрудника на руководящую должность

Наиболее типовой для зарубежных предприятий является ротация в течение одного-двух лет при нахождении на каждом рабочем месте от двух недель до нескольких месяцев.

В результате ротации возможна смена постоянного рабочего места сотрудника.

Метод передачи (делегирования) частичной ответственности предусматривает передачу сотруднику четко очерченной области задач, которые выполняются на вышестоящем уровне служебной иерархии. При этом оговариваются полномочия принятия окончательного решения по определенному кругу вопросов. В ряде случаев, по опыту зарубежных фирм, наделенный такими полномочиями сотрудник имеет "факсимиле" своего руководителя. Иногда смежным подразделениям рассылаются служебные документы, подтверждающие право какого-либо специалиста принимать решения по конкретным вопросам за своего руководителя.

Типичным примером реализации рассматриваемого метода обучения на зарубежных предприятиях является введение должностей ассистента (помощника) и преемника (в отечественной трактовке чаще используется понятие "дублер"). Должность ассистента - это промежуточная позиция в рамках планируемого процесса служебного продвижения. Должность преемника (дублера) вводится, как правило, при ожидаемом уходе какого-либо специалиста (чаще - руководителя) и служит планомерной подготовке преемника к новой функциональной обязанности.

В производственной практике постоянно возникают проблемные ситуации, требующие нестандартных решений. Типичными примерами таких ситуаций могут быть: первый выход на внешние рынки, введение информационно-вычислительной системы, разработка нового совместного проекта и т.п. Для таких ситуаций целесообразно создание временных структур по форме "управления особым заказом (заданием)" или " проектной команды". Выдача таких особых заданий или участие в работе проектных групп рассматривается как метод обучения персонала. Работа в тесном контакте с сотрудниками других подразделений является источником новых профессиональных знаний и социальных навыков совместной деятельности.

Успешное выполнение подобных проектов и заданий способствует выдвижению сотрудника на более высокие должности на предприятии. Реализация данного метода обучения вносит необходимое разнообразие в процесс управления деловой карьерой. Имеется в виду, что участие в работе проектных групп открывает возможности для специфического сочетания вертикального и горизонтального направлений служебного продвижения.

Обучение вне рабочего места в отличие от предыдущей формы обучения пытается сознательно изменить среду, в которой находятся обучающиеся, отделить их на какое-то время от повседневного трудового процесса. Как уже отмечалось, главным недостатком обучения на рабочем месте является воздействие отвлекающих факторов со стороны производственного процесса. Обучение вне рабочего места позволяет усилить влияние педагогического воздействия. Процесс обучения в данном случае лучше спланирован и дидактически глубже проработан.

Все из представленных ниже методов обучения могут быть скомбинированы между собой. Они используются при организации процесса обучения как внутри предприятия, так и за его пределами.

Метод лекционных курсов подходит для ситуации, когда слушателей необходимо ввести в новую специальную область знаний, либо слушателям надо дать систематизированное представление об определенном круге проблем. Данный метод не предполагает высокой активности аудитории, хотя и не исключает определенного участия слушателей. В лекционной практике используются целенаправленные короткие дискуссии, "спровоцированные" подготовленным обращением лектора к аудитории, применяются также дискуссии, беседы во время кофе-пауз.

Метод анализа производственных ситуаций позволяет участникам на реальных данных интенсивно обсудить встречающиеся в практике проблемные ситуации. При этом устраняется давление времени, которое сковывает мысль в производственной обстановке. Участники могут обменяться опытом решения сходных проблем. Некоторые учебные центры накапливают банк проблемных ситуаций и их решений, затем проигрывают эти ситуации с участниками. Они сами могут формировать банк данных, который используется в последующих циклах обучения.

Преимуществом рассматриваемого метода является возможность самоорганизации учебного процесса внутри круга участников.

Главная цель анализа ситуаций - активизировать имеющиеся звания, взаимно увязать их, отработать логику решения проблемы.

В ходе реализации метода "план-игры" делается попытка смоделировать протекающий в реальности процесс и обыграть его за определенный промежуток времени (например, два-три дня).

При так называемой "план-игре предприятия" упор делается на когнитивные операции. Абстрагируясь от фактически действующих людей, продуктов и т.д., прорабатываются преимущественно формальные, расчетные, стратегические действия и подходы. При поведенческих план-играх моделируется более конфликтный, комплексный процесс принятия решений во внутриорганизационном, социальном контексте.

При реализации метода деловой игры участники обыгрывают определенную ситуацию, имея на руках ролевые установки. Как правило, некоторые из участников получают задачу наблюдения за событиями под определенном углом зрения. В процессе анализа игры происходит взаимовыгодный обмен мнениями между непосредственными участниками и наблюдателями. Этот анализ поддерживается через использование формуляров наблюдения, видеозаписи игры и т.п. Деловая (ролевая) игра служит прежде всего тому, чтобы мысленно войти в различные роли, узнать "узкие места" своей позиции и практически отработать определенные, прежде всего социальные, навыки (например, стиль беседы или руководства, правила риторики и т.п.).

Использование так называемых кружков содействия и групп по обмену опытом (достаточно широко распространенный метод в развитых странах) в меньшей мере ориентировано на педагогико-дидактические принципы, в отличие от названых выше методов обучения. Кружки содействия и группы по обмену опытом организованы в виде встреч специалистов, имеющих единые интересы. Встречи проходят в форме кратких докладов или дискуссий, посвященных определенной тематике. Работа кружков и групп может быть организованна на периодической основе, с постоянным составом участников, по межфирменному принципу (например, группы обмена опытом менеджеров по персоналу определенного региона). Часто кружки содействия организуются для поддержки молодых руководителей, которые получают практическую информацию в процессе дискуссий с коллегами, имеющими определенный опыт руководящей работы.

Кружки качества и "учебные секторы" - эти два метода могут относиться к обучению "вне рабочего места". Часто их называют как обучение "near-the-job" ("рядом с рабочим местом"). Кружки качества и "учебные секторы" (в дословном переводе на русский язык - "учебные места") не связаны непосредственно с производственными функциями конкретного сотрудника, но тесно соединены с производственным процессом (в широком смысле). Применение этих методов создает возможность, с одной стороны, систематизировать и проработать содержание учебного процесса, и, с другой стороны, обеспечить высокую степень участия, а также хорошую применимость результатов обучения.

"Учебный сектор" является подходом, при котором сотрудники собираются малыми группами, чтобы проработать самостоятельные проблемы. Обучение воспринимается здесь как целостный процесс, охватывающий эмоциональную, когнитивную и социальную стороны. Методически этот процесс опирается на взаимодополнение работ индивидуального, микрогруппового и среднегруппового уровней. При этом выделяется инструктор из числа опытных сотрудников, помогающий управлять обучением. Внутри предприятия создается так называемый "центральный учебный сектор", функционально подчиненный одному из подразделений системы управления персоналом и выполняющий задачи по планированию, координации и финансированию отдельных "учебных секторов".

Кружки качества зародились в Японии в начале 60-х годов и в последние годы получили достаточно широкое развитие на европейских фирмах. Эти кружки состоят из небольших групп сотрудников примерно сходных производственных функций. Как правило их работу направляет руководитель какого-либо подразделения. На добровольной, инициативной основе анализируются проблемы, ориентированные на развитие производства. Предлагаемые решения представляются администрации предприятия. Кружки качества организуют работу по внедрению нововведений. Цели деятельности кружков лежат как на уровне предприятия, так и на индивидуальном уровне. Например, повышение качества, снижение затрат, кооперация труда, удовлетворенность работой и т.п.